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使用KPI和OKR的正确姿势 　　管理不必一味追求新概念，只要用得合适、用得精，都能收到好效果。 　　OKR（Objectives and KeyResults，目标绩效工具），最近两年日渐火热，加之在谷歌的成功推行，示范效应颇高。在HR们正为KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）无效而苦恼已久，管理乏术的情况下，忽然又见新招，自有眼前一亮，绝处逢生之感。目前在各种内行外行的热炒下，OKR大有方兴未艾之势。于是很多企业的HR们也开始跟风效仿，各种比较OKR和KPI优劣的言论遍布网络及培训机构，有真知，也不乏曲解。KPI和OKR究竟为何物，是否真如大家所言，KPI将成为过去式，而OKR会更胜一筹呢。 　　KPI的威力 　　KPI，是一种衡量员工表现情况以及公司整体进行绩效管理的工具，与公司的整体策略和目标有着密切联系。 KPI和OKR都属于目标管理的实际应用一个硬币的两面（而且是很多相似处的两面）。 　　对员工来说，KPI首先意味着在指定的时间段内，要完成哪些任务;其次，这些任务，分别要完成到什么程度;再次，根据完成了哪些、各自完成的程度得到回报。也就是说，完成了KPI拿钱拿奖励，完不成该走人就得走人。于是，KPI一旦制定，员工振臂一呼，大家拼命干活。所以永远记得一点，KPI之所以威力强大，且广受欢迎，就是因为：“考评什么，就将会得到什么”。 　　有效的KPI往往是与策略目标紧密相联的，对员工个人、部门、公司整体都是如此。但如果一个公司选的KPI和他的目标并不一致，这就好比让邮轮往错误的方向拼命开，结果很可能是――泰坦尼克号。那该如何驱动一个上千乃至上万人的团队一起有效地工作呢？OKR理论随即被提出。 　　OKR的流行 　　OKR，是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，OKR的思路源自德鲁克的目标管理。 　　1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念――目标管理（Management By Objectives，简称为MBO），它是德鲁克发明的较有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。英特尔公司的总裁安迪?格拉夫延续了德鲁克的理念，倡导“HOM（高于管理）”的管理思维，发明并推行了OKR，这便是OKR的雏形。同一时期，甲骨文公司的创始人埃里森，在公司推行了MOKRs（Mission，Objectives，and Key Results，任务、目标和关键结果），OKR由此走向成熟。 　　硅谷创投教父约翰?杜尔在英特尔公司效力期间，对OKR深以为然。1999年，已是知名风投KPCB合伙人、谷歌董事的杜尔，把这套流程带给了谷歌创始人拉里?佩奇和谢尔盖?布卢姆。在谷歌的成功实施，使OKR管理方法越来越被其它知名IT企业借鉴，包括领英、Zynga等，并且谷歌在其所有投资企业中，都专门进行了OKR系统的培训和实施。 　　不要曲解了KPI 　　如此多大企业都在使用OKR，那么是否这就是一套比KPI更优质的考评体系呢？重OKR而轻KPI的说法其实对KPI并不公平。 　　曲解1：OKR是全新的目标绩效方法。 　　它实际是目标管理法的一个表现形式，属于理念既有方法的改良。目标设置（O）、结果任务分解（KR），过程跟踪、反馈调整等，就是目标管理的套路，算是老树发了新芽。只是在谷歌应用的时候，或许有具体应用层面的创新。 　　KPI和OKR都属于目标管理的实际应用，一个硬币的两面（有很多相似处的两面）。比如OKR的套路：定目标（O）、分解结果任务（KR）、评价考核，与KPI的绩效循环路数：绩效计划、绩效实施、检查反馈、结果应用，如出一辙。OKR只是以目标代替指标、同时考核评分环节弱化淡化，但是对目标和结果仍然要量化地制定和评分。所以KPI和OKR不是互斥关系，而是可以互补借鉴。 　　曲解2：KPI只是自上而下的，而OKR是上下结合的。 　　提炼KPI时，最基础的工作，就是自上而下、自下而上的沟通，取得指标名称和目标值的共识，才会实施，因此KPI和OKR都应有全局观。 　　曲解3：KPI只考核结果，不关注目标;OKR既定目标，又关注结果。 　　无论是KPI还是OKR，如果不设置目标，那么依据什么来评分呢？在KPI刚面世时，正因为它既有目标又有结果考核，才得到了大家的认可。 　　曲解4：KPI聚焦于考核，而忽略了人本原则，员工会感压力大。而OKR弱化了考核，只关注目标结果，避免了此点。 　　无论KPI，还是OKR，都是在践行“目标管理与自我控制”的原则，但是这需要有良性的企业文化土壤。OKR的实施，弱化了结果考核，凸显“对人正向评价，对事要求严格”的原则，但是这就要求员工的自我管理能力比较高，即员工普遍素养高、自觉性强，他们只要定好目标责任，就会自觉努力