南开大学人力资源管理09章_薪酬管理.ppt

以知识和技能为基础的薪酬 技能工资所激励的技术包括： 广度或横向技术（horizontal knowledge)，一个工作族内或一个技术层次的技术 垂直或纵向技术(vertical skill)，相关技能扩展，多以项目合作的形式，例如一件产品从开发、设计、制造到最终推向市场 深化技术（depth of skills)，专业性质比较强，需要持续深化和拓展的技术 技能薪酬的实施背景 组织和管理变革 ：组织扁平化 ，适时（just in time）生产系统、任务和项目团队、弹性工作管理等，使得岗位和工作之间的界限模糊，更多组织由层级控制转为柔性管理。 传统岗位薪酬不适应性：以职位描述为标准，以服从和恪守职责为己任的职位与薪酬管理，不适应变革需要。 报酬与晋升激励矛盾：员工的职业发展更多地依赖于个人职业胜任力的增强，而不是组织内的职务升迁途径。 技术变革对复合型人才的需要 技能薪酬的推行意义 促进员工知识资本 积累，提高自我价值 弥补岗位薪酬的缺陷 适应组织形式的变化 和团队管理的需要 解决技术难关，提高质量 强化员工技能，促进 技能向深度和广度发展 提高技术创新能力 推行意义 技能薪酬的实施条件 不是所有的企业或组织都适合推行技能薪酬 组织特征。当组织结构和某些职位变化的情况下，需要依靠知识和技术创新获取发展的组织 员工特征。技术和知识员工占主体，员工自主管理程度高，管理层与员工之间更倾向合作等； 行业特征。连续流程化生产的制造业、高科技术服务行业、单位生产或小批量技术生产的行业、一些非营利组织和公共部门等； 工作形式。绩效表现取决于技能水平，或主要以团队形式和连续工序环境下的工作； 组织成长阶段。成长型的，技术更新需求强烈的企业。刚成立的公司或需要技术更新的公司，因为它们能够摆脱职位薪酬所带来的“组织惯性”。 企业文化：决策的分权化、自我管理的工作团队、工作场所的灵活性和员工的自我开发等 技能薪酬的内在局限 增大劳动力成本。促成短期和长期人工成本上升 内部公平：在多位员工在同一岗位任职，不能同时接受技能培训的情况下，有可能同工不同酬。 员工所学的知识未能及时应用，削减学习的激励效应 加大与绩效薪酬管理配合的难度。同时使用技能薪酬和激励薪酬两种体系，有可能出现接受技术培训员工的奖金下降 管理公平。员工为了获得技能培训机会和资格认证，有可能引发“政治化”行为和培训中的“寻租”行为 技能薪酬的设计方案 1.纵向阶梯模式（stair-step model） 设计理念。引导员工的知识或技术向纵深发展 广泛用于专业人员和技术工人。将一个特定工作族中所需要的各层级的知识和技术设计成一个类似台阶的序列，企业可以组织培训或资格认证，员工每达到一个技术等级标准，薪酬也会相应上升一个等级。 技能薪酬的实施方案 2.技能版块模式（Skill blocks model） 技能版块模式的设计与纵向阶梯模式相似，员工完成要求的技能培训或者资质认证之后即可在工作族中获得相应的技能等级工资。 员工不需要逐级，可以越级晋升。 技能薪酬的实施方案 3.工作积分累计模式（job-point accrual model） 鼓励员工学习和提高不同工作族的技能，即培养复合型人才。 企业根据工作和对员工培养的需要，将一些工作技能按照层次和水平确定不同的点数和分值，员工可以在规定的范围内进行技能学习，并获取相应的分数，分数越高，薪酬点值越高，技能工资数额越高。 技能薪酬的实施方案 4.跨部门模式（Cross-department model） 为了适应新的组织形式，例如项目和团队管理的需要，员工可以超越本部门界限，与其他部门的人员进行组合；或者适应业务波动的需要，应对一些业务和生产在周期或临时性波动时出现冗员和短缺现象。 促进员工接受更多的技能培训，有利于人力资源的弹性化配置。 技能薪酬的实施方案 5.工作积分与跨部门模式结合案例 CARCO是一个美国汽车制造公司，它的生产车间遍布全球。当传统职位薪酬结构弊端逐渐显露的时候，该公司决定在10个车间里首先推行技能薪酬计划。实施步骤为： 将员工分成若干团队，每个团队执行不同任务，平均12人为一个团队。 每位员工加入团队后都会接受一个“底线工资”（由集体谈判确定）。 每位员工在自己的团队中进行工作轮换，当他掌握所有工作的技能后它的薪酬将会增加。 员工掌握从工作任务1到工作任务2，不增加薪酬；但随着该团队所需要的核心技能掌握，薪酬会增加；当掌握本团队所有技能后，就转移到其他团队，并通过学习获得薪酬的进一步提高。 每个团队中都有一个领导，领导获得一些补助津贴。 1 2 3 6 5 4 7 8 9 12 11 10 团队A 团队B 技能薪酬的实施方案 技能薪酬方