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复制曲江模式段先念重塑华侨城 [摘要]?近一个半月，58岁的段先念一直在为集团提出的“文化+旅游+城镇化”构想而四处奔走。其参与的9次外事活动，足迹遍及深圳、成都、昆明、杭州。 “华侨城又签下一笔大单。”6月14日，在处理完与云南省政府签下的“千亿人民币”文化旅游大单，华侨城集团公司总经理、华侨城股份公司董事长段先念松了一口气。近一个半月来，58岁的段先念一直在为集团提出的“文化+旅游+城镇化”构想而四处奔走。其参与的9次外事活动，足迹遍及深圳、成都、昆明、杭州。如何进行转型与创新，成功推出第六、第七代产品，是2019年前华侨城需要完成的任务。重担自然落在了段先念和他的团队身上。亦官亦商一路走来，段先念似乎已适应了这种角色转变。提出“旅游+互联网+金融”模式和“文化+旅游+城镇化”发展模式，拥抱互联网和资本市场，引入宝能系突围混改，加大对并购重组、股权投资、轻资产运营等多种方向的探索和实践力度，这位曾以“曲江模式”著称的原西安副市长，在执掌华侨城后，已经惯用现代企业的治理手段去勾画一家央企的转型新思路。段先念的挑战在经历三代掌门人更迭后，华侨城正在逐渐打上段氏印记。而如何带领新时代下的华侨城超越以往的荣光，则成了段先念最大的挑战。前华侨城A董事长任克雷，在其执掌华侨城20年中，建设了深圳锦绣中华、世纪之窗、欢乐谷等多个主题公园，并提出以“旅游+地产”的独有模式，将欢乐谷复制到全国，其被誉为华侨城的缔造者。不过，在部分业内人士看来，任克雷性格过于保守稳健，这让其20年治下的华侨城虽拥有诸多“得天独厚”的资源，却始终难以进入到一线房企行列。2013年任克雷因年龄原因卸任华侨城A董事长一职，重担压到了原华侨城A总裁刘平春身上。从前《湖南日报》记者到大型央企上市公司掌门人的角色转换，让刘平春更具传奇色彩。在刘平春时期，华侨城开始进入更广大的三四线城市，希望借此打开未来3-5年地产业务新的增长点，同时旅游业务也向着运营20家园区、入园人数达到3000万人的世界第四大连锁主题公园集团的目标迈进。这被外界看做刘平春主导下的华侨城第三轮扩张进程。在刘平春的发展思路中，文化旅游被视为重中之重。“我们需要资本的支持，我们房地产业务的所有的收益，其实都卷进了对文化旅游固定资产的投入，这是一个商业模式。”房地产是国资委给华侨城圈定的两大主业之一，但对华侨城A而言，“长期致力于发展文化产业集群，拥有中国规模最大、运营最成功的主题公园群落”才是其给自己的定位。房地产业务是可以为其主题公园持续提供巨额资金投入的“金母鸡”。而在多个场合，刘平春也似乎想要改变外界对于华侨城的误读。“很多人觉得我们是一个房地产企业，因为房地产在我们利润结构里面占到最大一个比重，但其实我们这个公司非常希望做文化旅游，我们的目标是希望我们成为做文化旅游的最大企业。”2015年9月10日，国资委网站“央企任免”一栏发布消息，刘平春华侨城集团公司党委常委职务、侯松容华侨城集团公司党委常委职务和吴斯远华侨城集团公司副总经理职务分别被免去。2015年9月28日，华侨城A发布公告称，鉴于公司董事长刘平春已达法定退休年龄，即日起不再担任公司董事长等职务，离任后将不再担任公司任何职务。2014年2月，段先念空降华侨城接替任克雷担任集团总经理。2015年9月，段先念在刘平春离任后正式接任华侨城A董事长一职。在华侨城经历多次人事动荡后，段先念走到了台前。为了“稳定军心”，在段先念履职一个月后，华侨城向公司内部高级管理人员、中层管理干部及核心管理、技术骨干共计271人，采用定向发行华侨城A普通股股票的形式进行激励。授予总量为8265万股限制性股票，约占目前公司总股本的1.15%。在271人的激励对象名单中，华侨城副总裁张立勇、姚军、倪征、陈跃华以及董秘曾辉这五名高级管理人员均获授予45万股，分别占目前总股本0.006%；194名中层管理干部授予6570万股，占总股本0.90%；72名核心管理、技术、骨干授予1470万股，占总股本0.20%。但挑战也接踵而至。在段先念出任华侨城A董事长一职尚不足一个月，2015年10月16日华侨城A发布2015年第三季度业绩报告。年初至报告期末华侨城实现营业收入174.36亿元,同比下降9.16%；实现归属母公司净利润24.91 亿元，同比下降11.46%；每股收益0.34 元，同比下降11.47%。同时，地产业务占比过大，也成为华侨城内部亟待解决的难题。时代周报记者翻阅华侨城近两年的业绩报告。2014年，华侨城旅游综合业务、房地产业务分别占营业收入比重为49.32%、48.54%，相差无几。但步至2015年，华侨城旅游综合业务占营业收入比重压缩至38.22%，房地产业务则升至59.56%。营业成本方面，华侨城旅游综合业务从2014年占比58%下降至2015年的46.9