低油价下石油生产企业的精细化管理.doc

低油价下石油生产企业的精细化管理 　　国际石油价格从2014年大幅下跌以来，一直在低位运行，各个研究机构和专家均预测国际石油价格在今后较长的时期内不会有较大幅度的增长，当前及今后相当长的一段时期内，国际石油价格低迷对石油生产企业来讲构成严重挑战，石油生产企业面临着长期的生产经营困境。要实现企业的生产和发展，就必须降本增效，保持平稳生产和发展，这就需要从管理着手，特别是作为资源采掘企业的石油生产企业，如何降低开采成本，尽可能在有限的资源中开采出最大产量，实现企业效益最大化非常重要。而精细化管理无疑是一条最有效的途径，也是石油生产企业应对低油价下一种必要的选择。 　　一、国内石油生产企业应对低油价的做法 　　1.着力推进市场化机制建设，充分调动开发单位增收节支、专业队伍服务增效的积极性。近两年，中国石化中原石油生产企业根据集团公司部署，全面推行“以采油气管理区为甲方，生产辅助和后勤服务单位为乙方”的内部市场运行机制，发挥市场在资源配置中的决定作用，提高资源的配置效率。一是健全内部市场管理运行制度。中原石油生产企业制定了《内部市场运行管理办法》 ，明确内部市场价格体系，将测井测试、地质研究、技术应用、井下作业、生产准备、生产维修、生产运输、供电管理、治安保卫、后勤服务、信息管理等11大类380小项专业化服务业务，全部纳入内部市场机制。二是探索建立分公司和二级单位两个层面专业化管理体系。将石油生产企业层面的井下作业、特种车辆、准备、测试、供电等专业化队伍，整合至分公司层面进行专业化管理，在服务石油生产企业内部的基础上强化外部市场开拓。护矿护卫、车辆服务、加工维修等业务，仍保持厂内专业化管理不变。三是建立以效益为中心的激励约束机制。对开发单位和专业化队伍，实行以内部利润为主要指标的考核，按利润超缴额50%兑现（即上交利润超过考核利润的那部分金额，按50%的比例，发给上交单位，作为业绩效益奖金），调动了开发单位增收节支、专业化队伍服务增效的积极性。通过以上措施，2015年中原石油生产企业油气主营业务生产成本降低了近10亿元，外部项目合同额达到2.9亿元。 　　2.探索实施经营自主权下放，增强扭亏增效的动力和压力。2014年以来，中国石油集团针对辽河、吉林等石油生产企业资源接替困难、效益持续下滑等问题，开展了下放经营自主权的试点工作。将投资成本一体化管理权限、方案审批权和物资采购权、市场化选择施工队伍等7项经营权下放给石油生产企业企业，以扭亏为目标实施承包经营试点。试点企业层层细化方案和配套措施，将经营压力传递至各单位和岗位。一是构建效益管控体系。按照权责匹配、包管并重，自上而下构建石油生产企业机关、二级单位、基层站队三级效益管控体系。石油生产企业机关作为“总业主”，是重大事项的决策中心和投资中心；所属单位是“承包商”，是运营管理主体和利润中心、成本中心；基层站队是“工程队”，是生产经营创效主体。各层级单位扮演好自身角色，真正管住成本、提高效益。二是实施承包经营试点。石油生产企业分类开展采油承包，指标下达到班组，人员自由组合，倒班方式自主确定；实行作业承包，工作量和成本包干，根据效益兑现奖金；实行捞油承包、材料费修理费承包、燃料费定额管理。三是加大工效挂钩力度。月度业绩奖标准随单位利润浮动，年度效益奖全面浮动、不再保底。经过一年多的探索实践，辽河、吉林石油生产企业均实现了增储稳产、效益提升，吉林石油生产企业2015年单位完全成本80美元/桶，比上年下降9美元/桶，辽河石油生产企业2015年超额完成了考核利润。 　　3.合作开发低品位油气储量，盘活油气资源。自上世纪八十年代开始，中国石油吉林、辽河石油生产企业积极探索合资合作开发低丰度、低渗透、低产出的“三低”石油生产企业，形成了项目产品分成、利润分成、成立合资公司等合作经营模式，在经济开采开发边界、低品位油气资源方面取得成效。目前，吉林石油生产企业有多个合资合作项目，产油量约占石油生产企业原油总产量的30%。在与外资合作的项目中，由合作方作为作业者，完全按照市场化模式运作，钻井、压裂、测井等作业费用节支30%以上，在当前低油价形势下合作项目仍然实现了盈利。 　　二、低油价下石油生产企业的精细化管理 　　1.强化内部管理，营造精细化管理的环境。石油生产企业实施生产精细化管理，应该首先提高员工对生产精细化管理的认知度，所以首先要利用大众媒体加大对生产精细化管理的宣传，在石油生产企业内实时发布精细化管理相关知识；其次，通过情况简报、会议纪要、季度情况分析等方式，整合实施精细化管理以来所取得的成果，强化员工对精细化管理方式方法的信心，从而激发员工的工作热情，营造全员参与、大力支持的有利环境。 　　精细管理的本质意义就在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是让企业的战略规划能够