绩效面谈实战指导手册P 精选文档.ppt

31 化解绩效面谈中的负面反馈 因才而异的面谈重点 优秀员工 表扬成绩 了解未来设想 不轻易承诺 老资格员工 差绩效员工 无进步员工 雄心勃勃者 分析制约因素 帮助制定方案 鼓励进步 一同分析原因 激发信心 尽量避免冲突 表示尊重 帮助认识差距 避免打击积极性 共同分析差距 帮制定可行计划 发火的员工 内向的员工 营造轻松氛围 多提开性问题 促进沟通交流 耐心听员工讲 不要急着争辨 共同分析问题 32 化解绩效面谈中的负面反馈 ? 你想得到哪种结果，就用哪种方式去评估 ? 如果“公平”是考核最重要的原则，那就不要谈考核 ? 全世界没有一种考核的方式，是完全科学以及客观的 ? 人比人，气死人 ? 程序的公正性，往往比结果的公正性重要 ? 考核员工最糟糕的结果：被评为优秀的人才走了，而 被评为欠佳的人才却还在混 ? 让做这件事的人先自我评估，因为他（她）最了解这 件事 有关“考核”的金玉良言 33 沟通的技巧 倾听技术：认真倾听是被考核者感受尊重的前提 1 、呈现恰当而肯定的面部表情 作为一个有效的倾听者，经理应通过自己的身体语言表明对下属谈话内容的兴 趣。肯定性点头、适宜的表情并辅之以恰当的目光接触，无疑显示：您正在用心倾 听。 2 、避免出现隐含消极情绪的动作 看手表、翻报纸、玩弄钢笔等动作则表明：你很厌倦，对交谈不感兴趣，不予 关注。 3 、呈现出自然开放的姿态 可以通过面部表情和身体姿势表现出开放的交流姿态，不宜交叉胳膊和腿，必 要时上身前倾，面对对方，去掉双方之间的什物，如桌子、书本等。 4 、不要随意打断下属 在下属尚说完之前，尽量不要做出反应。在下属思考时，先不要臆测。仔细倾 听，让下属说完，您再发言。 34 绩效评价技术（一） 1 、多问少讲 发号施令的经理很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换。建议： 80/20 法则： 80% 的时间留给员工， 20% 的时间留给自己，而经理在这 20% 的时间内， 又 80% 的时间在发问， 20% 的时间才用来“指导”、“建议”、“发号施令”，因为 员工往往比经理更清楚本职工作中存在的问题。 换言之，要多提问题，引导员工自己思考和解决问题，自己评价工作进展，而 不是发号施令，居高临下地告诉员工应该如何如何。 2 、沟通的重心放在“我们” 在绩效沟通中，多使用“我们”，少用“你”：“我们如何解决这个问题”？ “我们的这个任务进展到什么程度了？”或者说，“我如何才能帮助您？” 3 、对评价结果进行描述而不是判断 例如，主管在评价员工的服务态度时，不应直截了当地告之其结果（优、良、 中、差等），而应描述关键性事件，如员工曾经与顾客争吵，而没有向顾客道歉等。 这些事件一经描述，员工便会自己进行判断，得出一个结论，从而避免了员工对否 定结果的抵触情绪。 沟通的技巧 35 绩效评价技术（二） 4 、评价应具体 应针对员工的具体行为或事实进行评价，避免空泛陈述（如：“你的工作态度 很不好”或是“你的出色工作给大家留下了深刻印象”）。 过于笼统的评价，会使员工怀疑主管对他们所从事的工作缺乏了解，将会降低 评价结果的可信性。 不仅起不到激励或抑制的效果，反而易使员工产生不确定感。 5 、评价时既要指出进步又要指出不足 专家发现，在通常情况下，对员工的批评越厉害，员工的抵触情绪就越大。所 以，建议先对员工进行表扬，使员工不至过于紧张，接下来批评员工的绩效，最后 再表扬员工，使他们能带着愉快的心情离开，坚定克服困难、改进绩效的决心。 这样，有助于消除员工的抵触情绪，增强员工根据绩效反馈结果改变行为的自 愿程度。 6 、对事不对人，尽量描述事实而不是妄加评价 当员工做出某种错误或不恰当的事情时，应避免用评价性标签，如‘没能力、 ‘失信等，而应当客观陈述发生的事实及自己对该事实的感受。 7 、应侧重思想、经验的分享，而不是指手划脚地训导 当下属绩效不佳时，应避免说 你应该……，而不应该…… 这样会让下属体验 到某种不平等，可以换成：我当时是这样做的…… 沟通的技巧 36 汉堡包原则 赞赏的面包 批评的馅 赞赏的面 包 看似简单的东西，因为没有习 惯，开始会有别扭感，但多演 练几次就好了 37 引言