绩效面谈实战指导手册.ppt

化解绩效面谈中的负面反馈*避免对抗与冲突情绪化对抗令其转入冷静后再谈，或暂时搁置改日再谈。理性化对抗明确告知你的感受和遗憾，停止面谈，从长计议。化解绩效面谈中的负面反馈*因才而异的面谈重点优秀员工表扬成绩了解未来设想不轻易承诺老资格员工差绩效员工无进步员工雄心勃勃者分析制约因素帮助制定方案鼓励进步一同分析原因激发信心尽量避免冲突表示尊重帮助认识差距避免打击积极性共同分析差距帮制定可行计划发火的员工内向的员工营造轻松氛围多提开性问题促进沟通交流耐心听员工讲不要急着争辨共同分析问题有关“考核”的金玉良言化解绩效面谈中的负面反馈*你想得到哪种结果，就用哪种方式去评估如果“公平”是考核最重要的原则，那就不要谈考核全世界没有一种考核的方式，是完全科学以及客观的人比人，气死人程序的公正性，往往比结果的公正性重要考核员工最糟糕的结果：被评为优秀的人才走了，而被评为欠佳的人才却还在混让做这件事的人先自我评估，因为他（她）最了解这件事沟通的技巧*01020304看手表、翻报纸、玩弄钢笔等动作则表明：你很厌倦，对交谈不感兴趣，不予关注。2、避免出现隐含消极情绪的动作在下属尚说完之前，尽量不要做出反应。在下属思考时，先不要臆测。仔细倾听，让下属说完，您再发言。

倾听技术：认真倾听是被考核者感受尊重的前提4、不要随意打断下属可以通过面部表情和身体姿势表现出开放的交流姿态，不宜交叉胳膊和腿，必要时上身前倾，面对对方，去掉双方之间的什物，如桌子、书本等。3、呈现出自然开放的姿态作为一个有效的倾听者，经理应通过自己的身体语言表明对下属谈话内容的兴趣。肯定性点头、适宜的表情并辅之以恰当的目光接触，无疑显示：您正在用心倾听。1、呈现恰当而肯定的面部表情沟通的技巧*绩效评价技术（一）1、多问少讲发号施令的经理很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换。建议：80/20法则：80%的时间留给员工，20%的时间留给自己，而经理在这20%的时间内，又80%的时间在发问，20%的时间才用来“指导”、“建议”、“发号施令”，因为员工往往比经理更清楚本职工作中存在的问题。换言之，要多提问题，引导员工自己思考和解决问题，自己评价工作进展，而不是发号施令，居高临下地告诉员工应该如何如何。2、沟通的重心放在“我们”在绩效沟通中，多使用“我们”，少用“你”：“我们如何解决这个问题”？“我们的这个任务进展到什么程度了？”或者说，“我如何才能帮助您？”3、对评价结果进行描述而不是判断例如，主管在评价员工的服务态度时，不应直截了当地告之其结果（优、良、中、差等），而应描述关键性事件，如员工曾经与顾客争吵，而没有向顾客道歉等。这些事件一经描述，员工便会自己进行判断，得出一个结论，从而避免了员工对否定结果的抵触情绪。沟通的技巧*绩效评价技术（二）4、评价应具体应针对员工的具体行为或事实进行评价，避免空泛陈述（如：“你的工作态度很不好”或是“你的出色工作给大家留下了深刻印象”）。过于笼统的评价，会使员工怀疑主管对他们所从事的工作缺乏了解，将会降低评价结果的可信性。不仅起不到激励或抑制的效果，反而易使员工产生不确定感。5、评价时既要指出进步又要指出不足专家发现，在通常情况下，对员工的批评越厉害，员工的抵触情绪就越大。所以，建议先对员工进行表扬，使员工不至过于紧张，接下来批评员工的绩效，最后再表扬员工，使他们能带着愉快的心情离开，坚定克服困难、改进绩效的决心。这样，有助于消除员工的抵触情绪，增强员工根据绩效反馈结果改变行为的自愿程度。6、对事不对人，尽量描述事实而不是妄加评价当员工做出某种错误或不恰当的事情时，应避免用评价性标签，如‘没能力’、‘失信’等，而应当客观陈述发生的事实及自己对该事实的感受。7、应侧重思想、经验的分享，而不是指手划脚地训导当下属绩效不佳时，应避免说你应该……，而不应该……这样会让下属体验到某种不平等，可以换成：我当时是这样做的……汉堡包原则*看似简单的东西，因为没有习惯，开始会有别扭感，但多演练几次就好了批评的馅赞赏的面包赞赏的面包今天我们交流什么？*0102030405绩效面谈技巧绩效面谈的概念与流程绩效面谈演练引言回顾和总结*绩效面谈实战指导手册*今天我们交流什么？引言为什么要进行绩效考核关于绩效面谈的5W1H绩效面谈的概念与流程绩效面谈技巧绩效面谈演练回顾和总结什么是绩效管理为什么要进行绩效考核*04030102