技术型管理者流程化管理.doc

技术型管理者如何进行流程化管理 一、流程的两个核心理念 1.以客户为中心的理念 所谓客户，就是企业所有工作要满足的需求对象。企业要树立以客户为中心的理念，就要明确客户是谁和流程的目的。在突发和例外的情况下，要遵循从客户角度判断事情的原则，更好地满足客户的需求。同时，要关注结果，基于流程的产出制定绩效目标。这样一来，就能保证流程中的所有人员拥有共同的目标，对客户和结果达成共识。 2.订单的理念 所谓订单，指的是客户的请求。企业的客户有外部客户和内部客户两种：外部客户指的是企业产品要满足的对象；内部客户指的是在企业内部上下游关系中，上游是下游的客户，上游向下游提出订单，下游则要满足上游的需求。 二、忽视流程作用带来的危害 企业管理者不能满足于任务管理而忽视流程的作用，这样会导致忽视客户需求，危害企业的发展。尽管许多企业将“以市场为中心，以客户为导向”作为公司的口号，但实际工作中却是以任务为导向，根源是由于企业内部的条块分割。企业各个职能部门主要关注职能体系自上而下的要求，体系之间的关联性很弱。企业虽然也关注绩效的达成，但都是以部门本身任务为驱动。 针对企业内部职能重叠、中间层次多、流程不封闭的状况，运用流程化管理，可以缩短任务周期，节约运作资本，促进企业发展。 【案例】 IBM的流程改善 IBM是一家世界知名的IT企业，其管理水平和流程设计可谓世界一流。然而，20世纪90年代，IBM也患上了所谓的“恐龙病”——由于企业过于庞大，导致机构臃肿、组织重叠、功能繁杂，导致其前进步伐变得非常蹒跚。 比如，IBM有一个叫做潜在客户资料的流程，这个流程有七个环节，要经过七个部门：业务部门整理客户的基本资料，转到信用部门审核输入电脑，再转入经营部门审核并且修改贷款合同，之后再转到核价员手中输入电脑并计算利率，再转入办事组放进信封寄给客户。整个过程少则七天，多则十天，引起了客户很大的不满，客户纷纷抱怨，这么一件小事，竟然要等这么长的时间才能得到回复。 IBM公司认识到这个问题后，做出了及时的改善，实行了一条龙的综合办公。所有项目都在一个大厅内集中办理，大大缩短了流程路径和时间，最后将办理时间压缩到了四个小时。 职能化管理和流程化管理有四个区别，分别是目标不同、视角不同、工作模式不同和文化不同。具体表现如表1所示： 表1 职能化管理和流程化管理的区别 方 式 区 别 职能化管理 流程化管理 目标不同 使上级满意 使客户满意 视角不同 部门工作视角 企业全局视角 工作模式不同 部门各自为战 跨部门协作 文化不同 官僚、唯上 学习型、无边界、合作式 1.目标不同 职能化管理中，目标是自上而下确定的，下级的工作是为了满足上级的要求，下级的利益也是基于上级的肯定，所以工作目标是使上级满意。 流程化管理中，目标是为了赢得客户满意。尽管职能化管理中，下级满足上级，上级的最终目标也是为了使客户满意，但由于下级把重心放在了使上级满意上面，就会产生功利之心，很容易出现为了满足上级要求而忽视客户利益的现象。 2.视角不同 职能化管理以部门工作为视角，强调部门绩效，通常以内部管理为重心。而流程化管理则是以全局为视角，把整个管理活动看作一个系统。企业中的部门如果忽视整体目标，各自为战，只是为了完成任务而强化自身职能，就会弱化整体系统，出现一加一小于二的结果。 3.工作模式不同 职能化管理是以专业来划分工作，形成各自的利益重心，由于部门之间壁垒严重，横向合作非常困难。流程化的管理则打破了组织的界限，实行跨部门的一条线似的工作模式。 4.文化不同 文化不同是职能化管理与流程化管理最根本的不同。职能化管理是金字塔式的结构，很容易滋生官僚和唯上的企业文化。而流程化管理则实现了无边界合作，是学习型、跨部门的团队合作模式。 学习流程化管理，最根本的是要从文化层面转变，打破部门壁垒，学会相互协作，将客户和市场作为共同目标，贯彻“流”的概念，强调以过程为核心，打破原有的职能界限和任务划分，尽可能将跨越不同职能部门的不同专业人员完成的工作环节集合起来，合并成单一任务，由一个人或一个小组来完成。 许多企业流程化管理实施得不成功，主要是因为没有在节点上规定部门责任、程序、标准、时间，也没有设计好相关的表单，所以没有真正流动起来。 四、流程改进的方法 1.从职能化的管理转化为流程化的管理 对于扁平化组织的企业而言，在面临不利环境和因素时，能够保持组织的强健，斗志高昂，遇到有利环境时，则能够凭借强劲的组织变得更加强大。而对于金字塔式的肥胖型企业而言，由于组织架构层级繁杂、机构臃肿、职能重叠，遇到不利环境时，就会摇摇欲坠，即便遇到有利环境，也会是满足现状的安逸状态，而这正是危机出现的征兆。 因此，企业必须走向扁平化，成为技术决策、团队决策的变形式组织，