基于能力的面试技巧学员手册0918.ppt

;培训内容;第一单元、有效选才、成功之道;人力资源管理系统整合;选才是经理人的基本功;倘若由于招聘和选才失误，公司将会有哪些损失？;准确： 能准确地预测和评价应聘者的能力 公平： 机会均等，标准一致 基于能力淘汰 认同： 面谈过程中传递公司品牌;有效选才漏斗;人力 资源;第二单元：准备工作;用人需求分析，你真的需要增加人手吗？;用人需求分析，你真的需要增加人手吗？;职位标准来自：三种工作能力;胜任力定义;石药能力模型;专业胜任力;专业胜任力的编制流程;三种评价资料的来源;内部招聘 外部招聘 招聘会 招聘网站 报纸广告 杂志广告 猎头 偷猎 学校推荐 员工/朋友举荐 中介结构推荐 广告传单 招聘广告的设计;组织招聘会的技巧 展台选择与布置 时机选择 参加人员 招聘联系卡 如何做记号 面试通知单 ;简历收集 扩大朋友圈子 伯乐奖 自己也能干“猎头” 简历的处理 分类保存 简历的回复与处理;考察基本要求： 学历、专业技能、工作经验、年龄、性别等 与工作有关： 考察个人的岗位职责 不要想当然地或匆忙地下结论 留心模糊的字眼和含混的叙述，;工作变动是否合情合理？ 留心简历中的空白时间和矛盾之处 简历的外观与及布局是否适宜？是否有语法错误？ 简历分拣中注意同行信息 注意简历的时效性 快速行动;第三单元、基于能力的结构化面试;面试难点;为什么要用行为事件访谈？;行为事件的面试原理 从过往的完整的行为事例，来预测应聘者未来的工作表现（能力） 。 行为事件面试的好处： 减少对应聘者工作经验的误解－面谈者只须搜集并认识有用的资料－即应聘者过往及现在的行为表现，而非从心理角度去分析他的行为。 避免受主观影响你对应聘者的评价－你对应聘者的评价是应建基于其行为表现，而非你个人的主观感受或直觉。 避免应聘者提供含糊空泛的资料－利用行为事例，可令应聘者难以隐瞒过往的事实，而是提供确切和实在的资料。 ;行为面试的效度;结构化面试六步法;面试第一步：面试准备;要： 保持安静，避免打扰； 避免强光直射；室温适宜； 提供茶水；提供公司简介； 着装???齐 不要： 让应聘者看到记录/问题； 摆放或悬挂分散注意力的物品； 注意：座位的安排;建立一个专业轻松的氛围 ;面试第二步：开场白;面试第二步：开场白;面试第三步：审阅背景资料;面试第四步：挖掘行为事件;情况/任务(S/T);情况/任务(S/T);行动（A）;行动（A）;结果（R）;结果（R）; 2种问题方式;典型行为事例问题;错误的提问：引导性提问;错误的提问：理论性问题;错误的提问;需要跟进的提问策略：;不完整的行为事例;不完整事例的追问技巧;不完整事例的追问技巧;不完整事例的追问技巧;假行为事例;假行为事例;假行为事件的通常问法：;跟进问题：含糊的描述;跟进问题：观点描述;跟进问题：观点描述;跟进问题：完整的事例;跟进的必要性;不同能力设计不同的问题;负面的问题：失败的例子; 根据招聘岗位的能力要求和应聘者的背景组织问题 我要重点挖掘哪些事例？ 为什么这项问题可助你了解应聘者的能力？ 应聘者回应这条问题是后可能会说出一种情况？ 我会留心去听哪类事例？;有的时候你需要根据具体面谈的情况需要，及时调整你的提问 例：这条问题来自一份行政职位的面谈提问指引，现在为一位商学院毕业但没有工作经验的应聘者作出修订。（判断能力/解决问题能力。） 原来问题：请描述某次情况，你决定采取行动前先咨询你的上司。 修订问题：请描述某次情况，你决定采取行动前先咨询你的老师。;面试第五步：结束面试;面试第五步：结束面试;面试第五步：结束面试;面试第六步：面试后工作;收集资料一览表;身体语言;注意应聘者的面部表情：例 面红耳赤、鼻尖出汗 目光躲闪 双眉紧皱 咬嘴唇 嘴角变化;姿态/身体动作：例 手势 身体姿势;身体语言;1、让应聘者知道你在做笔记 2、只记下适当的资料（背景资料和行为事例等） 3、记下面谈中观察到的行为 4、小心敏感或负面的资料做笔记 5、写下主要词汇 6、可以用个人速记的方法;维护自尊，增强自信 细心聆听，善意回应 小礼品 ;维护自尊和自信;积极聆听，善意回应;调节面试的节奏;提出程序建议;确保准确理解信息;时间安排范例;第四单元：其它选拔技术;笔试内容 业务考试 长处 短处;执行者： 时间： 关注内容 现状（工作单位、职务、户口）是否符合公司要求 期望值是否在公司承受范围之内 工作意愿是否与该职位匹配 是否具备岗位基本要求 如果可能，安排面试时间 程序：?电话面试指南 ;电话面试常见问题;性格测验 主要包括应聘者的态度、情绪、气质、价值观等方面。常用的有卡特尔十六种人格测验（16PF）、心理类型测验（MBTI）、明尼苏达多项个性调查表（MMPI）、加利福尼亚州心理调查表（CPI）、爱德华兹个人偏爱顺序表（EP