房地产公司的基本架构梳理.pdf

首先我们把房地产公司的基本架构梳理一下，在这里不把一些二线的部门放进去，我们基本只放四个 一线部门，也是跟产品设计、建造息息相关的四大部门：营销部、设计部、成本部、工程部。这四大 部门基本就可以完全控制一个项目的产出和建造，从前期的市场定位，营销部是负责项目前期的策划 以及后期项目的销售的；设计部是每个公司最大的一个部门，负责产品的设计研发；成本部是属于公 司现金流的命脉对项目成本进行跟踪和监控；工程部就是负责项目建造和工程质量的控制。当然每个 公司的叫法不同，设计部有叫研发中心的，但是基本上四个部门是类似的。 这就是四大职能部门的基本表述，当然四大部门的基本描述在目前来讲，通过我自己了解，各个公司 还有所区别，而且这四个部门的职能也会直接和我们的产品生产过程和组织架构的分工不同，里面确 实有满大的不同。从前期的输入条件，基本就是一个产品的流程图，营销部门注重项目定位，以及基 本数据指标，就是户型的比例、大小、大户型占多少、小户型占多少，这是最基本的指标；第二个指 标还有一个客户性的描述，就是这个楼盘到底是卖给什么样的客户？是卖给中产的？还是卖给高端 的？还是做一个快速开发的项目？这个东西实际也是通过营销部门提供的基本指标。只有这个指标设 定了，设计部门才能够依据这个指标开展前期的设计工作。 设计部根据营销部的前提条件进行概念设计，设计完以后返回到营销部进行沟通，我的设计方案和风 格是否满足营销部门的想象和营销部门提供的基本指标，是否能反映出营销部门反映出的客户的状 态，当然还有现场跟踪的职能，这个职能不一定在每个公司都有，以前在我们公司，设计部会一直跟 到公司完工为止，这是四年前的操作手法，现在设计部的工作就很简单，在项目紧张的时候会待在现 场，但是在平时一个月也就两、三次就够了，为什么这样做呢？这是跟我们公司的职能架构有直接关 系。第三就是成本部，成本部根据设计施工图进行成本测算和监控，还有对于施工进程的控制，成本 部是每一个公司都非常重视的，而且很多成本部经理是集团下派的，是不进入项目考核的，大概是这 样的描述。工程部的职能相对会比较单纯一点，就是比较后端的执行部门。 在一个项目或者在企业开发的初期，一般最常见的企业现状就是现在：1、项目数量没有上去，没有 形成规模化，比如有的公司有一两个项目在运营，并没有进行集约化开发，或者没有进行全国布点的 开发，或者在一个城市里、或者在一个区域里。但是在企业的初期会有一个明显的现状，就是职能部 门人员能力和数量的欠缺，这里的职能部门就是刚才说的四个部门。2 、由于在开发项目上的经验欠 缺，也会出现职能部门之间的沟通机制并没有达成完全正规化、制度化的沟通机制。3、职能部门之 间的交接标准也没有确立。这是一个企业发展到一定阶段的时候，无论是采用项目制管理还是职能制 管理，这三项无论是在哪种架构下都需要的，这是企业管理的基本常识。 但是一般在一个项目的初期，这几点也是最欠缺的，职能部门人员和数量的欠缺，大概两到三年，房 地产人员方面的竞争压力就会非常巨大，无论是全国顶尖的企业，万科、中海也好，他们之间的人才 挖掘也是满厉害的。第二，现在房地产这方面的人力资源职业经理人是越来越多，而且这几年房地产 公司有一些中高层的薪水是涨得非常非常厉害。比如去年20—30 万可以挖到这个人，到今年可能已 经涨到50 万，在房地产业务方面管理能力非常强，在市场透明度的增加，这几个人你都可以数得出 来，你让猎头公司帮你找人的话，几个猎头公司给你提的名单里面一定有重复的，圈子就这么小，人 员竞争非常厉害，对人员的需求也非常厉害。这是外部人力资源的现状。 第二职能部门之间的沟通机制。营销和设计两个部门是在成本开发最前端的两个部门，营销和设计两 个部门的沟通，到现在为止，我才了解到一些业内的现状，没有一个企业可以做到百分之百的或者相 对完善的都没有，也包括像万科这样大的公司，为什么出现这种情况呢？跟里面的职能架构有直接的 关系，包括沟通机制建立，也并不是某个部门建立就可以做好的。 因为我是从建筑设计出身的，设计人员一般最大的抱怨就是营销部想变就变，比如设计部交施工图的 时候，营销部突然发一个文说我们户型比例是不对的，这样你会发现设计口里面的抱怨就非常大，施 工图做完了，发生的费用由谁来承担？是由设计部承担？还是营销部承担？营销部也有理由，市场是 变化的，所以我也是变化的。但是最终这个责任是可以承担的，怎么承担？通过组织调整，是可以追 溯到某一个部门的，但是目前这种状况在各个企业都会出现的。 第三就是各个部门之间交接标准的欠缺。在卖楼的时候，营销部一般会需要设计部出一个楼书，或者 是面向客户的楼书，就是附在合同里面的户型的附