知觉与个体决策组织行为学件.ppt

********************************与同桌讨论：如果所有的这些知觉偏见是无意识的，我们如何才能使这些刻板印象不至于影响我们在群体项目中的工作方式？举出两例事物能使现有的刻板印象不至于影响到有效的团队关系。本章小测:知觉第41页,共45页，2024年2月25日，星期天Michael发现他这学期同时注册了两门课，而必须做出决策选择其中的一门。他考虑了这学期上课的教授、上课时间、以及他的朋友们上了哪些课等因素。然后他又思量了他可以再次选修这两门课的时间，以及对这学期和明年选修的利弊进行了权衡。然后，他做出了决策。请问Michael这是在做什么？本章小测:决策第42页,共45页，2024年2月25日，星期天Michael在做出他的决定,忘记考虑每堂课上课教室里的画的颜色了。如果教室颜色能影响人的心情，那么哪种颜色会影响上课效果，Michael为什么没有考虑到它？本章小测：决策第43页,共45页，2024年2月25日，星期天Michael进行的是理性决策模型,没有考虑教室里的画的颜色，是因为他受到有限理性的限制。本章小测：决策第44页,共45页，2024年2月25日，星期天感谢大家观看第45页,共45页，2024年2月25日，星期天******************************************************2、判断他人时常走的捷径选择性知觉（SelectivePerception）依据自己的兴趣、背景、经验和态度，人们主动选择解释他们所看到的。例:你更可能注意到与自己相同的汽车;有人因某事受到上司的指责,而其他人做了同样的事却未被注意到任何人、物和实践的突出特点都会提高人们对它知觉的可能性。因为我们不可能接受自己见到的所有内容，只能接受某些刺激一个群体对于组织活动的知觉会有选择性地与他们所代表的既定利益保持一致。当刺激模棱两可时，知觉更多倾向于受到个体解释基础（态度、兴趣和背景）的影响，而不是刺激本身的影响第9页,共45页，2024年2月25日，星期天2、判断他人时常走的捷径晕轮效应（HaloEffect）我们以个体的某一种特征（如智力、外貌）为基础，从而形成对一个人的总体印象。容易发生晕轮效应的情况：被知觉的特质在行为表现上模棱两可；这些特质含有道德意义；知觉者根据自己有限的经历来判断特质第10页,共45页，2024年2月25日，星期天2、判断他人时常走的捷径对比效应（ContrastEffects）我们对一个人的评价并不是孤立进行的，它常常受到我们最近接触到的其他人的影响。不要跟在孩子和动物后表演你的节目面试时所处的位置很重要投射（Projection）将自己的特点归因到其他人身上的倾向。投射使人们倾向于按照自己的想法来知觉他人，而不是按照被观察者的真实情况进行知觉如，自己诚实可信，也想当然地认为别人如此第11页,共45页，2024年2月25日，星期天2、判断他人时常走的捷径刻板印象（Stereotyping）基于某人所在的团体知觉判断某人。优点：使用概括（generalization）有助于快速、准确决策。它使复杂世界变得简化，并承认人们之间拥有一致性。使用刻板印象易于处理不计其数的刺激缺陷：不准确的刻板印象会出问题应用：在评估和决策中公平、正确地使用刻板印象第12页,共45页，2024年2月25日，星期天3、捷径在组织中的具体应用招聘面试（EmploymentInterview）面试官的知觉偏见影响对求职者判断的正确性。通常最初印象会很快占据面试官决策的统治地位，因此，一开始暴露的消极信息比后来暴露影响更大。研究发现：面试开始四五分钟后，绝大多数面试官的决策几乎不再变化。优秀的求职者：没有缺点，而不是有优点第13页,共45页，2024年2月25日，星期天3、捷径在组织中的具体应用绩效期望（PerformanceExpectations）自我实现预言（皮格马利翁效应）（Self-fulfillingprophecy，Pygmalioneffect）：如果管理者对下属的期望很高，他们就不太可能令管理者失望。同样，如果管理者预期员工只能完成最低水平的工作，则他们倾向于表现出这种行为以符合这种低期望。第14页,共45页，2024年2月25日，星期天3、捷径在组织中的具体应用种族轮廓（EthnicProfiling