战略管理—现代的观点8.pptx

战略管理—现代的观点8主编：任浩清华大学出版社; 第8章;;创新过程;创新过程 – 图II-2;并不是所有发明都会发展成为创新：在大部分技术密集型公司的专利组合中，大量的发明仅仅是发现一种可行的商业应用。许多创新可能包括很少或者不包括新的技术：个人计算机集成了现有的零部件和技术，但没有根本性的科学突破；大部分新型包装——包括大量防伪包装——包含很聪明的设计，但很少包含新技术。大部分企业的生产过程专利都是包含很少新技术内容的生产过程创新。;创新的收益率;创新的收益率;图II-2 价值占有：谁从创新中获益;创新中的财产权;创新中的财产权;创新中的财产权;补充资源;补充资源;补充资源;技术特点;技术特点;;保护创新的不同机制的效力;;这项研究也发现，在竞争对手能够复制新产品和复制生产过程之前的投产前时间也很短，而专利也不能提供多少前置时间优势。6个月到5年内发生复制的数量最多(参看表11-2)。;;;;此处的问题是公司通过专利能在多大程度上建立财产权。许可证交易选择只有在创新明确定义专利权的时候才可行。因此，在制药行业中，许可证交易很广泛。 缺少专有技术排除了选择许可证交易作为一种交易方式。 许可证交易的优势是，首先，它减少了公司为开发商品化所需的全部补充资源和生产能力，其次，它使创新能够被迅速商品化。如果创新提供的投产前时间很短，那么多重许可证交易能够实现全球新品快速展出。但是，问题是目前市场中创新的成功依赖于被许可人的承诺和效率。;当瑞升公司开发它的创新性的降低胆固醇人造奶油的贝内科尔时，它几乎是通过与强生公司的许可证协议将它推广到斯堪地那维亚以外的。产品推出较慢和没有决定如何在美国销销售贝内科尔导致瑞升公司失去了大量投产前时间优势；当它最终在美国推出产品时，联合利华和其他竞争对手紧随其后。;正如图11-4中显示的，不同的战略选择需要截然不同的生产能力。开发创新需要研究、开发和创新性。因此，大部分发明创造的很大比例都是与个人或小型组织相关联。在20世纪前70年的创新中，大部分都是由个人发明家贡献的——他们通常在车???或花园工棚里工作。在第二次世界大战后台的27项关键发明中，只有七项发明出现在现有公司的研究和开发部门。因此，创新性最好的组织通常是那些并不拥有商品化所需资源的小公司和刚创办的企业。这些公司典型地倾向于使用许可证交易、外包或战略联盟以获得将它们的创新推向市场所需的补充资源。;另外，它们可能会寻求被更大的公司收购。在生物技术和电子行业中，创新的两阶段模式很普遍：技术首先由小型的技术密集型企业开发，然后将许可证颁发给更大的公司。 大型的已有公司可以利用它们丰富的资源和生产能力，能更好地进行内部商品化。诸如索尼、通用电气、西门子、日立和IBM之类的公司传统上在内部开发创新——但是，当技术发展、集中和分散时，这些公司日益采用合资企业、战略联盟和外包协议以获得它们公司之外的技术。;1．公司主义模式典型地存在于日本和德国基于技术的行业和美国的化学和宇航部门中，在这些行业中，从研发到生产到市场营销的创新过程都是在大型的、技术分散的成熟公司中培养并受其控制。;2．企业家（或“硅谷”）模式，以加利福尼亚州圣何塞地区的半导体一计算机硬件一计算机软件组织而得名。这种模式在美国和英国的生物技术行业以及华盛顿地区的通信和互联网公司组合中也很明显。这种模式的特点是松散的公司控制。创新与小型的起始阶段的公司有关，许多这类公司都是由更早创办企业的资产剥离建立的。这些创新通过各种合作关系得到利用，范围从松散的战略联盟网络到更正式的合资企业。资金最初由风险资本家提供，随后通过股票首次公开募股(IPO)提供。;这些不同的技术发展方法引起了激烈的争论。互联网时代的技术先驱乔治·吉尔德(George Gilder)赞扬硅谷模式的活力和创造性。他强调它驾驭创造性和企业家驱动力的能力、它的灵活性、它的多样性使不同类型的公司在创新过程的不同阶段利用它们的不同能力。另一方面，查尔斯·弗格森(Charles Fergusen)认为这些不受约束的企业家模式的初创企业允许个人使用在大型公司中开发的技术，这最终会阻碍它们的广泛创新能力的发展。;此处关键的争论在于：首先，为了有效发展和利用创新，技术和利用创新所需的全部补充资源都必须在同一公司中合并；其次，技术开发不是单一的创新，而是一种技术发展轨迹，它包含一系列相关的创新。阿尔弗雷德·钱德勒为公司模式提供了历史上的支持，他认为，20世纪德国和美国的工业发展得比英国好是因为在美国和德国存在大型的、稳定的工业公司，而在英国缺乏这样的公司。;不同的发展模式可能适合不同的行业和不同的国家文化(个人主义和集体主义)。 在何种程度上可以将已有公司调度良好的资源与企业家起始阶段的企业的驱动力和灵活性的优势结合起来呢？在20世纪9