QP-27持续改进管理程序.doc

一、流程图及作业过程： 1.1 作业流程 1.2、作业过程： 过程输入 过程输出 过程绩效 1.管理评审的输出项目 2.经营计划实际的达成状况 3.统计分析结果 4.生产过程的绩效 5.改进计划表 1.改进结果（包括成本质量环保绩效分析） 2.追踪过程记录 3.提案改善 1.改进计划完成率≥95% (月) 2.纠正预防措施及时关闭率≥96% (月) 注：及时，指计划内时间。 二.目的： 全面推广持续改进的理念，通过收集各种信息（包括质量环保方针、质量环保目标、数据分析结果、内部审核、纠正预防措施及管理评审等），不断改进产品品质环保、生产效率、成本交货期、服务等，以满足顾客要求。 三.适用范围： 适用于本公司质量环保管理体系、产品、生产效率、成本、交货期、服务有关的所有持续改进活动。且涉及本公司所有部门。 四.定义： 持续改进----增强满足要求的能力的循环活动。（ISO9000:2005/3.2.13） 注：制定改进目标和寻求改进机会的过程是一个持续过程，该过程使用审核发现和审核结论、数据分析、管理评审或其他方法，其结果通常导致纠正措施或预防措施。 五、作业程序： 流程 目标 输入 作业方法描述 输出 职责 信息 时效/反馈 ● 1.顾客要求 2.持续发展观 3.经营理念 4.市场因素 5.1 持续改进的理念 5.1.1总经理(每3年或市场环境、经营方向有重大变动时)根据企业的使命、宗旨、经营战略来确定本公司未来3年中每年的发展及改进重点，定义每年工作的战略目标或性质； 5.1.2在建立质量环保管理体系的同时，应建立一个持续改进的环境，在全公司开展与持续进行经营管理有关的改进活动，以满足顾客及企业发展的要求。 1.中期经营战略 2.年度战略目标 总经理 全体员工 ● 识别改进机会90% 1.中期经营战略 2.年度战略目标 3.市场动态 4.竞争对手情况 5.员工的合理建议 6. 市场/顾客反馈 7. 人力资源资讯 8. 数据分析评审结果 9政府法令等 5.2改进项目的识别： 5.2.1总经理带领各部门在公司的运作过程中，从经营管理的任何流程及产品能力方面的持续改进的必要性及紧迫性进行分析，识别改进顺序，至少应从以下角度进行分析选择、确定： a).战略目标与实际的差距 b).企业的机会与危机 c).内外部产品标杆比较的结果 d).顾客的满意度 e).内部流程标杆比较（过程能力） f).效益极大化的追求 g).贸易壁垒 年度改进活 动方案 最高层管理者(董事长/总裁/总经理/总监) 全体员工 ● ● 1.中期经营战略 2.年度战略目标 3.持续改进理念 4.年度改进活动方案 5.2.2各部门经理/主管应以总经理的持续改进的理念为基础，倡导、鼓励和支持公司员工积极参加公司持续改进的活动，根据专案需求拟订具体的培训计划。 持续改进原则： a).改进是永无止境的 b).有利于不断提升顾客满意度 c).改进的机会时刻存在 d).实施PDCA循环 e).鼓励全员参与 1.公司揭示板(看板) 2.培训计划 人力资源部 全体员工 ● 流程 目标 输入 作业方法描述 输出 职责 信息 时效/反馈 对识别出的改进机会，应形成专案计划≥90% 1.质量/环境目标指标的完成 2.审核的结果 3.管理评审的结果 4.顾客的抱怨/退货/顾客满意度 5.过程能力 6.制造成本/质量/环保成本 7.员工的合理化建议 8.竞争对手情况 9.市场动态 5.3制定改进计划： 5.3.1专案分成A、B两类： A类指公司的重大变革，时间长、投资大、牵涉面广（如公司上市、自动化生产、新管理体系的建立与推动等）。 B类指产品或流程中的局部变革或改进或单一的专案推行（如技术工艺改进、QCC活动、TPM等）。 5.3.2改进计划推动与实施 A类项目由总经理领导及命名，最高管理层进行具体的展开策划。 B类项目由职能对应的部门组织相关部门成立专案小组进行具体的展开策划。 改进计划由管理者代表审核后，由总经理批准实施。 改进计划应包括： a).项目名称 b).项目的现状分析（优劣势、存在的障碍等） c).改进的原因。 d).行动步骤（需有详细推动计划日程表） e).项目预期的结果 《持续改进计划》 管理者代表 总经理 ● 改进计划完成率≥95% 《持续改进计划》 5.4专案小组： 5.4.1 A类项目由总经理担任组长或委任（管理者代表、副总经理）担任组长。 B类项目根据项目性质由管理代表担任组长或委任其他有能力的人员担任组长。 专案小组负责拟订《专案改进计划》及推行制度、绩效评估的准则。 小组架构、成员、计划、制度及评估准则必须经过总理核准。 5.4.2推行小组按《专案改进