地产集团绩效管理与职位说明书体系汇报yongwy.pptx

绩效优化与职位说明书体系工作汇报;议题;福特汽车公司 泰勒的科学管理…… 美国的文官制度…… 中国的科举制度…… ……; 尧将帝位禅让给舜之前，对其进行了考核……;管理的定义;管理者的工作;管理者的角色-1;绩效管理反映的管理思想;因此，绩效管理是;绩效管理对于公司的意义;绩效管理对于管理者的意义;结论： 绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障。 建设好绩效管理可以促进岗位工作效率与工作效益的提高。;绩效管理框架流程;？;绩效沟通中的误区与角色划分;绩效沟通中的误区与角色划分;议题;原有绩效体系运行问题;目录;方案适用性;;方案适用性_角色分工;员工： 按照绩效要求完成本职工作 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议 人力资源部： 对绩效管理方案进行培训和讲解 监督绩效管理的执行，并提出改善建议 随着公司发展，动态调整优化方案 进行分数整合，上传下达;议题;对各个层级的考核_高层;对各个层级的考核_部门经理;公司2002规划;公司管理措施;对各个层级的考核_部门经理（KPI设计思路）;对各个层级的考核_部门经理（KPI设计思路）;对各个层级的考核_部门经理（KPI设计思路）;对各个层级的考核_部门经理（部门KPI）;部门经理KPI_销售部部门经理KPI样例;考核周期——月度;部门经理每半年做一次周边绩效评议，评议结果作为其职业生涯发展规划的参考 ;附加奖励指标;员工考核频率：月度 对销售业务人员的业绩完成情况，根据业绩计划进行评价 ，详见具体考核表格 对其他员工的考核，根据具体的岗位职责，提炼出关键事件进行相对客观的考核，详见《员工绩效记分卡》;对各个层级的考核_员工考核;为什么要做计划—绩优员工的特征;制订计划的程序——岗位职责分析;制订计划的程序——重要性/权重分析;制订计划的程序——计划沟通和确认;制订计划的程序——计划沟通和确认;制订计划的程序——计划沟通和确认;计划实施环节的工作重点;新员工 新机械/工具 工作程序有更改 工作内容有更改 员工达不到工作要求;评估结果沟通前的准备—事务准备;评估结果沟通前的准备—问题准备;评估结果沟通—沟通反馈;???估结果沟通—沟通反馈;评估结果沟通—沟通反馈;目录;对于员工关键事件的评分： 针对每个职责——— 常态的绩效分数为100分 每项绩优关键事件加分20分 每项不良关键事件减分20分 针对额外工作——— 常态的绩效分数为100分 额外工作的权重设定为50%;绩效管理结果及应用_评价等级说明;鉴于房地产行业特殊性，各业务部门在项目不同阶段承担的工作责任、风险以及工作量的大小是不同的，因此绩效工资的发放也按照不同的系数来调整，以达到真正的激励作用 公司在年度预算中确定各部门综合系数，有条件的业务部门在预算范围内根据各时段的实际情况调整每个岗位的系数。 系数需要在考核期初确定，由人力资源部进行指导和监控，并与员工充分沟通。 支持部门的系数在年度内均衡确定。;年终奖励的发放，与公司整体绩效达成情况有关—— 根据公司整体绩效完成情况，董事会确定一定的奖励额度 总经理确定公司高层、骨干员工的分配比例 根据公司高层工作重要性，由总经理确定每位高层的分配额度 综合月度绩效和年度绩效的考核结果，确定高层在自己额度内的实际所得，建议综合考核结果=月度绩效*50%+年度绩效*50% ;部门经理以上员工，一次考核结果评为“E”，或者连续两次季度平均考核结果为“D”，则做调岗或下岗处理 下岗人员由人力资源部统一进行为期三个月的培训，三个月经过考察仍然不能胜任本职或其它职务的，降职或做辞退处理。;员工连续两次考核结果为“E”，则做转岗或下岗处理 下岗人员根据实际情况，做辞退处理或者由人力资源部统一进行为期三个月的培训，三个月经过考察仍然不能胜任的，做辞退处理。;年度薪点调整（针对个体）—— 年度薪点值调整（针对公司全体）—— 公司没有完成当年目标，薪点值降低2% 公司完成最低经营目标，薪点值保持不变 公司完成理想经营目标，薪点值增加2%;议题;职位说明书的作用;首先确定部门内部的职位 每个职位只需撰写一份职位说明书，如果工作职责70%以上发生重叠，我们认为是同一个职位 对于“同一职位不同级别”的情况，分别撰写职位说明书 工作职责与任务：职责是由一系列相关的具体任务构成 占工作内容5%以下的工作职责可不必填写 工作职责最好不超过6-8条 ;职位说明书撰写中的注意点;职位说明书撰写中的注意点;职位说明书撰写中的注意点; 顾问 协作者 ;动态地管理：定期修正职位说明书 过程与结果并重：将工作分析看作了解业务的一种有效手段 细致+耐心 ;感谢您的支持与配合！ 博思智联管理顾问公司;9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地