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项目管理经验分享 目录 前言 项目管理的部分内容 项目管理的定律及失败分析 项目成功的关键点和要素 东莞项目案例分析 前言 2000年开始接触项目， 2003年开始负责和主导项目，近十年项目经验 半年以上项目5个，3个月以内项目若干 两年项目管理工作，三年以上信息化项目管理 五年大型企业工作经验、五年以上营销咨询机构经验 项目客户主要有四川电信、中国移动集团、深圳移动、福建移动、河北移动、湘潭移动等 项目的五个过程 项目管理过程 项目管理要素 项目管理知识体系PMBoK2000 项目管理知识体系PMBoK2004 中国项目管理知识体系框架 SMARTSpecific 明确Measurable 可衡量Achievable 可执行Result-oriented 结果为主Time-based 时间性 项目团队与绩效 沟通管理 沟通事实 我们能够记住 10%所听到的 15%所看到的 20%所见并所闻 40%与他人讨论过的 80%所经历的 90%试图讲解给他人的 项目采购管理 确定资源通过采购获得以后，项目采购管理必须分析和确定下面的六大因素： 1．采购什么？（具体资源及其特性） 2．何时采购？（订货和到货的时间） 3．如何采购？（直接还是通过中介或第三方服务） 4．采购多少？（资源的需求数量和批量） 5．向谁采购？（供应商的选择） 6．以何种价格采购？（增加能力的分析和价格的确定） 需求分析和计划的重要性 对失败项目的统计和分析 Standish Group 对信息技术项目的研究（8400余个项目）表明： 16％的项目实现其目标； 50％的项目需要“补救”； 34％的项目彻底失败； 对失败项目的统计和分析 J. D. Frame 博士对438位项目工作人员进行了调查，其调查的问题及结果如下： 请描述你最近参与的项目的费用执行情况： 严重费用超支： 17％ 一定程度费用超支： 38％ 完全按预算执行： 27％ 一定程度费用节余： 12％ 大量费用节余： 6％ 对失败项目的统计和分析 你最近参与的项目满足预期的技术规格要求的程度如何： 相差甚远者 29％ 完全达到规格要求者： 51％ 实际执行超过原规格要求者 20% 你最近参与的项目满足进度要求程度如何： · 严重拖期: 35% ·一定程度拖期: 34％ ·按时完成: 22％ ·一定程度提前: 8% ·大量提前: 1％ 项目成功的关键因素 清楚地界定目标及项目任务 高层管理者的支持 详尽的行动计划 有能力的项目经理及项目团队 充足的资源 客户的参与协商 良好的沟通 对客户的积极反应 适当的意见和反馈 正确的技术 项目成功五要素 东莞项目案例分析 范围管理 项目阶段性目标设置（可衡量） 项目目标的时间性 里程碑管理 变更管理 沟通管理 例会中对于设备采购时间点的沟通 风险管理 风险评估 应急预案 采购管理 THANKS！ * 编号：080605 for alcatel 结论：半个项目管理专家、半个营销顾问 启动阶段 计划阶段 执行阶段 控制阶段 收尾阶段 （前面的阶段） （后面的阶段） 项目阶段之间的管理工作过程间的相互作用 项目计划阶段 项目执行阶段 起始过程 起始过程 计划过程 计划过程 实施过程 控制过程 结束过程 结束过程 实施过程 控制过程 项目管理过程 控制过程 计划过程 实施过程 结束过程 起始过程 活动过程 阶段始点 阶段终点 时间 一个项目阶段中管理工作过程的交叉、重叠关系图示 目标 范围 时间 组织 成本 质量 项目整体管理 项目计划制定 项目计划实施 整体变更管理 项目范围管理 启动 范围计划编制 范围定义 范围确认 范围控制 项目时间管理 活动定义 活动排序 历时估算 进度计划编制 进度控制 项目成本管理 资源计划编制 成本估算 成本预算 成本控制 项目质量管理 质量计划编制 质量保证 质量控制 人力资源管理 组织计划编制 人员获取 团队建设 项目沟通管理 沟通计划编制 信息发布 绩效报告 管理收尾 项目风险管理 风险识别 风险管理计划编制 定性风险分析 定量风险分析 风险应对计划编制 风险监控 项目采购管理 采购计划编制 询价计划编制 询价 供方选择 合同管理 合同收尾 项目整体管理 制定项目章程 制定项目范围说明书 制定项目管理计划 指导和管理项目执行 监控项目工作 整体变更管理 项目收尾 项目范围管理 范围计划编制 范围定义 创建WBS 范围确认 范围控制 项目时间管理 活动定义 活动排序 资源估算 历时