基于平衡计分卡个人绩效考核应用.doc

基于平衡计分卡个人绩效考核应用 　　摘要：本文结合业务实践，提出了将主基二元考核法应用于个人平衡计分卡实施，将个人平衡计分卡制定的指标分为显性目标和隐形目标的制定，通过及时检查、调整、纠偏等促进显性目标的实现，并将显性目标和隐性目标的实现与绩效考核紧密相连，激发员工工作积极性，促进个人平衡计分卡目标的完成，从而使部门目标以及企业战略的实现。 　　关键词：平衡计分卡；主基二元法；绩效考核 　　0前言 　　1992年，哈佛商学院的领导力开发课程教授罗伯特?S?卡普兰（Robert?S?Kaplan）和复兴全球战略集团创始人兼总裁大卫?P?诺顿（David?P?Norton）在进行为期一年的,对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行详细研究后,首次在《哈佛商业评论》中提出了“平衡计分卡”的概念[1]。“平衡计分卡”是把企业的使命和战略转化为一套全方位的运作目标和绩效指标,作为执行战略和监控的工具, 同时也是一种管理方法和有效的沟通工具。近十年来，平衡计分卡在全球的管理实践中得到了广泛的运用，该方法不但改变了传统的运用单一财务指标进行绩效考核的思想，解决了财务考核的滞后性和短期性，而且还能推动企业自觉的去建立实现战略目标的管理系统，在产品、流程、顾客和市场开发等关键领域使企业获得突破性进展，实现了企业愿景目标与近期计划的协调。 　　国内企业从二十世纪初期引进了平衡计分卡的工具，结合企业的愿景战略，绘制了战略地图，确保了协同关系。以平衡计分卡定义战略的衡量指标及行动计划，实现战略的可衡量性与实施计划性，各职能部门分解平衡计分卡，协同组织的行为确保战略落地，制定了部门战略地图和KPI指标，通过战略管理的流程与组织来保障平衡计分卡的运作，保障战略执行能力的提升[2-3]。实施以来，企业的各部门对战略目标高度认同，工作互相协同，取得了显著的成效。但平衡计分卡还仅仅使用在部门级，个人的绩效考核仅在人力资源的年度绩效考核中进行了使用，在任务、学习等方面进行了划分，体现了平衡计分卡的一些维度，但是没有全面实现与部门和企业的战略协同，在具体的实施中还存在以下几个方面问题。???1）员工绩效管理的战略导向不足，战略性不强，缺乏高度和深度。特别在价值、客户两个维度上，企业的年度目标和个人目标的结合不够紧密。（2）员工任务目标的动态管理不足，战略、价值的调整不能及时地落实到员工的任务目标中，使员工执行中出现战略偏差。此外，一些重要的临时任务无法体现，不能全面地体现员工的工作。（3）员工的任务目标与考核还没有明确的挂钩，员工看不到相关指标和薪酬体系之间的关系，在强制比例排名时对员工产生了消极影响，伤害了员工工作的积极性。为解决上述问题，我们提出要进一步完善个人平衡计分卡，用主基二元法推进个人平衡计分卡的实施。 　　1个人平衡计分卡指标的制定 　　管理大师彼德?杜拉克说过“当我们知道目标时，目标管理是有效的；不幸的是我们很少知道目标。”从中我们可以看出，个人平衡计分卡指标的明确是实现个人绩效管理的基础[4-5]。 　　1.1个人平衡计分卡指标的初定 　　个人平衡计分卡要在企业和部门的财务、客户、流程、学习与成长四个维度基础上，通过改良形成层层递进、上下因果的逻辑关系，并明晰各层面所要解决的问题，阐明个人在实现对组织战略的有效的承接的同时如何实现个人价值。 　　 　　在价值目标维度，根据组织价值创造过程中个人的价值贡献分为财务和非财务两个方面。在客户维度，根据岗位工作关系和接口关系，明确客户并分为内、外两类客户，根据客户对个人的不同要求确定提供产品和服务的指标、客户的满意度等。学习与成长维度：根据职位任职和发展战略要求，使用能力评估模型，找出能力素质提升的指标。在工作流程维度，以个人工作为核心，实现对其他目标的支持，制定工作制度、工作质量和工作工具等指标。 　　按照上述原则，在实际指标制定中要充分考虑部门的区别和个人的岗位职责。比如职能部门和业务部门在各级指标的制定上就有所区别。在价值维度，某部门价值目标中的财务目标是经费到位XX千万，非财务指标是重点任务完成率达到X%。相应的助理价值目标为：到账X万元，非财务目标为所管重点项目任务完成率到达X%，实现了对部门目标的有力支撑。在业务部门，没有财务目标，个人的价值目标就是分解部门所承担的重点任务，提高个人所承担任务的完成率。在客户维度的指标差距将更大，部门职责不同，客户不同，指标也不同，比如管理部门的人员，外部客户主要是院外的客户，服务指标可以为，客户关心的项目的质量和进度，项目报告的准确性和完整性，以及客户的回访频度。内部客户的服务指标则可以为业务办理所需时间、客户问题的响应时间和处理能力。在承担具体研制的业务部门，个人客户外部目标则可以是科研总体下达研制或生产指标的实现，内部客户指