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家族企业如何管理人才
中国民营企业的不断发展壮大,证明家族企业有其优势和合理性。然而,到成长阶段,不少家
族企业的优势便成了劣势,天然的血缘系统凸显出其天生的不规范性和封闭性,使得企业对人力资 源的引进具有排他性。
一方面渴求人才,同时又难以吸引、留住人才,这是目前不少家族企业面临的尴尬处境。
经营者素质将人才拒之门外家族企业在成长阶段,面临的一个重要问题便是经营者的性格和素 质,而正是这个原因,将人才拒之门外。
经营者的独裁倾向。创业初期,经营者以其主导和韧性,权威和专制,使公司得以起步、发展
和壮大。这样在满足了企业经营所需要的决策统一性和行为一致性的同时,也提高了管理效率,降
低了管理成本,但也必然会导致家长制作风:要求员工对自己绝对忠诚,不喜欢听不同意见,喜欢
训斥员工等。但是,员工都是有情感和个性的。能力强、追求变革、富于上进心的员工更是如此。
这部分人很可能因不习惯家长制作风而离开,另找发展机会。而留下的员工,便可能是一些唯唯诺
诺之人。他们具有依赖性的人格特点,而这种特点在企业的成长阶段是不利于推动公司向前发展的, 只会使公司变得保守传统、抗拒变革和不注意环境中的最新发展状况。
经营者的控制欲望。经过 20 年积累,发展、壮大起来的家族企业经营者,基本上都是 80 年代
改革初期时,敢于打破“铁饭碗”的人。在他们身上体现出一种强烈的控制欲望:不愿使自己的意愿 受到侵犯,不喜欢外在的控制。
创业之初,许多事情一杆子管到底,有一定的合理性;但当企业发展到成长阶段(组织规模的
扩大、管理人员的增多时),这种做法越来越成为组织的负担。管理幅度和管理跨度的扩大,需要
企业经营者进行一定的放权。强烈的控制欲望会使企业领导人处理事情是事无巨细;不能容忍别人
代表自己;对权限和越权概念相当淡漠,随意介入企业具体管理的事情时有发生。结果阻碍了决策 程序,抑制了对有能力管理人员的吸引力和保持力,最终,会导致上司和下属关系僵化。
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经营者的心理。创业初期或企业处于低落时期,很容易遭到来自周围甚至企业内部的怀疑和不
确定。因此,在家族型企业创业者的内心,强烈要求得到社会认同。他们在渴望成功的同时,也有
害怕失败的恐惧,需要向世人表明自己有一定的力量,并通过创造性的努力获得成功,换取认同和 掌声。
成功和喝彩的到来,往往滋长人的自负、得意和自夸,使其产生骄傲情绪。然而,工作中不经
意的一句话(诸如“看看,听我的,事情才能成功;如果听你的,早失败了”),往往极易伤害职员
的感情,使原本简单的问题变得复杂化。极端情况下,经营者甚至因忠言逆耳而勃然大怒,辞退持
批评意见的员工,制造恐惧气氛。在这种人事管理氛围中,其结果显易而见:人员流失,公司陷入 困境。
家族逻辑和商业理性的分歧导致人才流失
创业初期,家族企业领导人主要采用任人唯亲。这样确实能充分利用信任资源、避免道德风险
和逆向选择,以减少代理成本,不失为明智之举。但不可忽视的是,家族企业是家族和企业的复合
统一体,一定程度上是家族的企业化。创业之初,两者之间的冲突和矛盾较少,更多的是互补。但
企业壮大后,特别是非家族成员增多的时候,问题便接踵而来。对于经营者来说,是以家族利益为
重,还是以企业利益为重,不同的选择会对企业的各方面产生巨大影响,尤其是体现在对非家族成 员的吸引和留任上。
家族成员间的矛盾
家族企业任人惟亲的结果,是企业的运行方式明显反映出其家族本身的结构。丈夫领导监督妻
子,父母领导监督儿女,或同胞领导监督同胞,家族制度与商业制度在公司中同时发挥作用。然而
这两种制度并不总是互补相容,反而很容易排斥,致使两者关系微妙。而家族冲突又很容易向商业 经营中渗透,形成比国企更复杂的人际关系。
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家族矛盾和其他矛盾交织缠绕,往往会产生灾难性的后果。此时,继承政治学似乎更有利于自
己在公司中的生存,某些家族成员便有意或强迫非家族成员表明立场,结成联盟。对于非家族成员
来讲,在这种盘根错节、难以理清的人际关系中,很可能感到茫然不知所措,他们更多是持观望态 度,造成士气低沉,有抱负有能力的员工纷纷离开。
元老与子女的人事安排
随着企业发展壮大,部分元老很可能在能力和素质方面已不适应企业管理的需要。但是在企业
赚钱、自己又想继续留任的情况下,他们是不想退出“舞台”的。因此企业元老很可能担心地位和权
力受到影响,因此他们往往对下属成员,尤其是对非家族成员否定和排斥,致使许多外来人才乘兴
而来,败兴而去。另外,经营者对子女的弱点也常视而不见,给元老和子女找
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