房地产开发企业项目经济管理实践探析.doc

房地产开发企业项目经济管理实践探析 　　摘要：项目管理属于现代化的管理形式，我国房地产企业也逐渐意识到项目管理的重要性，并且将其合理的使用至具体的流程中，作为一个房地产企业，具备怎样的管理项目水平直接关乎着项目是否成功。当前的房地产企业通常面临的问题就是因为项目受到控制而搁浅，造成其受控的具体原因有很多，最基本的原因就是我国的政策和社会环境。房地产企业必须要在资源限制与行业动荡的背景下，迎接各种挑战，需要一种创新的管理方式 关键词：房地产企业；项目开发；经营管理；实践探讨 中图分类号：F293.33 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）009-00-02 房地产的开发包含初期的规划，建设工程，市场营销，物业管理四方面，房地产在实践开发的同时，充分的表现出房地产行业必须维护的生存与发展以及处理好的两种关系：建设施工工艺、施工现场的管理，施工质量必须高效；基于此，本文主要主要阐述房地产开发企业项目经济管理的实践 一、目前，房地产开发企业项目经济管理的普遍做法 1.房地产项目经济管理的概念 所谓的项目经济管理具体是指房地产在开发项目时对实际开发的项目为管理经济所制定出有效的制度、对策、方案的简称。管理项目经济的关键目的在于保证企业进而项目部门经济层面的关系，利用高效的运转，使用合理的激励制度，促进项目经理部门以最大程度实现项目盈利的标准 2.管理项目经济现行做法的概述 普遍的做法就是进行项目经济管理的综合核算，分工管理、奖罚不定等。就是整体项目的规划全权由企业进行综合的决定，项目的财务部门由公司进行统一的管理与核算，管理项目的相关人员仅负责实际初期的开发、工程管理等相关的工作，一般不定量化的标准，也并不能明确的落实到人员岗位上；最终促使项目怎样才能全权由上级进行管理，项目经办的有关人员也并不具备风险与经济的职责；更加谈不上明确奖励的相关事宜，待项目完成后全部交由房地产企业进行细致的酌情考虑；一旦项目出现较大的故障由企业负责，项目经理一般都不会受到处罚 3.分析项目经济管理存在的弊端 伴随着房地产企业规模的逐渐壮大与项目数量的逐渐增多，其中也存在诸多明显的问题： 其一，开发项目的权、责、利存在脱节的现象，很难调动出一线项目管理者的积极性。而一线管理者了解项目的比较全面，懂规则，明白关系，了解流程，其十分缺乏主观能动性与较强的责任意识，利用效益机制激发出工作的积极性，就算项目拥有成功的把我也会存在大大折扣的现象，只依靠企业决策层的积极性，还不如充分的发挥出企业与项目经理部门的积极性效果会更佳； 其二，企业内部之间存在严重的攀比现象，以此非常不利于企业之间的相协调。因为企业不具备衡量成绩的指标，仅凭感觉衡量，这样极有可能出现成绩优越者遭人嫉妒，最终严重的影响企业的效益； 其三，开发产生的成本难以控制。因为项目经理自身的利益和节省开支没有直接的关联，当遇到冲突与困境时，并不会有人过于重视，相反设法的多做工作，要么就是增加矛盾，要么就是停顿项目，在此基础上，使得项目的成本逐渐增加，甚至是加大成本 其四，风险利益机制缺乏完善。毋庸置疑，企业老板就是公司的法人代表，必须要承担项目的一切风险，怎样才能将企业所承担的风险分别投至项目经理以及不同的项目岗位，关于这方面属于艺术的所在。基于公平的角度而言，风险一人担，利益大家享，根本就不属于社会主义市场中最公平的准则。但是，加强完善企业共同承担风险的意识，也是所有员工必须具备的心理承受能力与社会保障意识，在此基础上，也需要有一个循序渐进的流程 二、项目经济管理的基本思路 1.单独核算 项目经理部门的经济部门属于能够独立完成核算公司各项目单独有的设涨，因为会计根据项目综合做账，分别进行核算，项目经理部门在进行设置出纳和预算工程的人员。进行综合的监督与管理房地产项目，合理的制定出授权开发，分级式管理经营的机制 2.风险抵押 企业对项目经理以及主要负责人实施风险抵押。根据项目经理工资的30%每月扣除，当成风险的抵押金，如果完成预定的指标，年终一次性的予以返回；如果没有完预期指标风险抵押金全权由企业扣留。建立此种风险抵押的关键目的就是为了使经济部门全体人员提高工作的积极性，给予心理的层面，也许会增加一定的压力，企业并不是用其补偿损失。企业暂扣工作人员工资额度不可建立在影响生活的基础上，关于这方面可以通过双方调整协商。采取此种方式虽然无法弥补项目全部的损失，但是对于权、责、利彻底脱离大铁锅的体制定是良好的进步 3.三控一定的方案 所谓的“三定一控”具体而言就是定量费用的支出、定量投资总额度、定量完成的利润，控制工资的总额度。具体的分析如下： （1）定量投资的总额。项目是否进行合理的