多项目条件下房地产企业预算管理探析.doc

多项目条件下房地产企业预算管理探析 　　摘要：在过去的十几年中房地产行业对中国的经济增长贡献卓著，甚至是其中坚力量。随着房地产行业的成长、成熟，其竞争也日益激烈，那么，房地产企业要想在该行业中立足，就必须采取多项目开发的模式积极应对。当企业由单项目模式转向多项目模式时，必然会在资金流动、人力资源及物资上面对新的挑战。本论文将着眼于多项目条件下的房地产企业的预算管理将会遇到什么样的问题，并在此基础上，进一步探析如何建立科学有效的预算管理体系。 　　关键词：多项目 房地产企业 预算管理 　　房地产业与人民生活密切相关，并且已经是我国经济的支柱产业，其影响因素较多，属于典型的密集型行业，进行预算管理有助于企业进行合理的规划和布局。在当下动荡而又激烈的市场条件下，企业要立足于多项目模式实施预算管理，对多项目进行合理组合，使其价值互补，注重规模效应，以项目预算为基础，以资金管理为核心，促使有限资源最大化。面对多项目条件下的在资金、人力、物资等方面的挑战，房地产企业的预算管理体系也必须深化改革，以统筹兼顾，宏观调控各方面资源的配置，真正为企业的收益及长久发展效力。 　　一、多项目条件下企业预算管理面临的问题 　　我国大多数房地产企业已先后建立预算管理体系，但在多项目的新形势下，该预算管理体系显然不能适应，比如存在战略统筹不能兼顾，预算编制不再适用，预算管理体系缺乏理论指导等问题。 　　（一）企业战略统筹不能兼顾 　　房地产企业实行预算管理的目的在于统筹人力物力财力等方面资源的配置，将其合理规划，做到人、事和财三维度的有机结合，最终实现企业效益的最大化。但在多项目的条件下，企业必然会对各个项目的开发做先后排序，以及思考如何开发才会对企业效益有利。这些都是预算管理体系的内容，合理的预算规划会使人力资源得到合理的配置，盲目规划会导致错误的开发，资源错误的安放则会导致企业经营失利。错误的战略不仅不能与多项目相协调，还会阻碍预算管理体系的正常运行。 　　（二）预算编制不适用于多项目模式 　　科学合理的预算编制能够使预算管理体系具有较强的执行力。然而在房地产企业由单项目模式向多项目模式转型之后，大多数企业却未将预算编制转型，依然沿用单项目模式下的预算编制，实际上当企业已经多项目共同开发的时候单一的预算编制已不再适用。以资金预算为例，多项目开发的模式是各个项目面面影响、环环相扣，而不是简单的并联关系，如沿用旧的编制或将其进行简单的叠加则可能会使企业蒙受巨大的资金缺口。 　　（三）预算执行力度不够 　　在预算管理体系中，预算编制制定之后就该具体落实到各方面预算的执行上。将一定量的资源进行分配，由于涉及到各部门的利益，执行人员为了提高自己部门的利益，不可避免地出现资源争夺的现象，往往会出现现实超出预算的后果，使企业的运转不能顺利进行。此外，在整体条件下或在外部因素的影响下，预算可能会出现偏差，需要实时调整，重新规划，这些都降低了预算的执行力，同时也打击了员工制定、实施预算的积极性。总而言之，当预算落实不到实处，则预算管理体系就形同虚设，企业也难以长久发展。 　　二、多项目条件下实施预算管理的建议 　　房地产行业如今面临的是外有国家宏观调控、融资局限等不利环境，内有成本上涨、库存潴留等经营问题，市场复杂多变，政策朝令夕改。企业要想继续生存就必须削弱外部影响，强化自身预算管理体系，因而在多项目条件下实施预算管理体系就显得尤为重要。 　　（一）经营战略要统筹兼顾 　　一个企业的经营战略是该企业正常发展，制定预算管理体系的导向。如果企业的经营战略存在问题，那么即使其预算管理毫无疑问，也会出现取舍不当，盲目投资的现象，使企业遭受损失甚至畸形发展，因此，企业的经营战略是预算管理体系的根本保障。企业要认真研究当今的宏观调控政策和市场经济环境，结合房地产行业的自身特点，制定科学合理的经营战略，在多项目模式下，从整体出发统筹兼顾人、事、财三方面的资源，合理配置，最终实现企业利益的最大化。此外也需对各个项目进行合理预算，对整体效益进行评估，结合企业的现有资源进行合理取舍。 　　（二）科学合理地完善预算编制系统 　　多项目条件的预算编制要考虑诸多方面的因素，其难度和维度都大于单项目条件下的预算编制，但又以单项目的预算编制为基础，故仍需强化，在预算项目上使用统一的标准。深化预算编制，实行多维度的预算编制，比如资金预算，部门预算，人力预算等，在多个项目共同运作时，错开各个项目高峰期，以保证企业资金、人物力的正常运转，合理配置。 　　（三）建立健全监督机制，加大预算执行力 　　预算编制完成后，企业要将预算执行的权利与义务具体到个人，分为项目执行者与部门执行者等，形成各个部门、各个项目相互辅佐、相互牵制的体系，这样有利于将预算编制落到实处，加大了其