TCL国际化战略全面解读.doc

?TCL国际化战略　　TCL已经和海尔一起成为中国企业国际化的兩面旗帜. 与海尔相比,人们更倾向认为TCL的国际化走得更稳健,策略更合理,未来发展空间更大. 因此,对TCL国际化策略的总结和梳理,对於那些欲“走出去”的企业来説更具有价值. 　　　　　　　 先易后难,步步为营 　　TCL国际化起步於上世纪90年代末期,是从彩电这个产业开始的. 这一年,TCL彩电正式进入越南市场. 经过几年的开发,目前TCL彩电在越南的市场占有率已经达到12%以上,超过众多日本品牌而占据第二的位置. 　　越南市场的成功,让TCL尝到了国际化的甜头,也是一个极大的鼓舞. 　　TCL取道越南进入国际市场,应该説是一种理性的决策. 越南与中国地理上毗邻,从文化层面来説,它与中国均属於“大儒家文化圈”. 在经济发展水平上,二者也有相似之处,消费者比较容易接受我们的产品和宣传. 也就是説,这是一个相对比较好开发的市场. 越南作为一个比较小的市场,即使开发不成功也不致於对企业造成大的伤害. 因此,TCL选择越南,有选择一块试验田的意思. 令人欣慰的是,这个市场的开发获得了极大成功,创业元老易春雨先生也因此而被擢升为TCL海外亊业部老总. 　　　 TCL国际化“三步走” 　　从越南,菲律宾等国家开始,TCL迈出了它国际化的第一步. 当越南等东南亞国家开发取得成功之后,积累了丰富经验的TCL开始将目光投向欧洲. 　　在TCL看来,全球有三个最完整的市场, 这三个市场分别是中国,欧盟和美国. 中国市场不必説了,自2002年始,TCL已经登上销量第一的宝座. 那么,欧盟和美国市场呢? 　　随着TCL企业实力的急速提升,和外资企业中国市场战略的调整,TCL真切地感受到其国际化步伐必须进一步加快, 2003年以后,TCL明显加大了对美国,欧盟,俄罗斯,南非等国家的开发力度. 这一年的5月份,TCL一方面通过收购既是渠道商又是彩电,DVD品牌的GO-VIDEO(中文译作高威达)公司,架构真正属於自己的销售渠道;一方面通过菲利浦向美国实施出口. 这一年,TCL向美国出口彩电达到150万台. 　　对德国施耐德公司的整合也在这一年完成,产品正式投放市场. 　　这一年对俄罗斯,南非等市场的出口均达到50万台以上. 　　TCL彩电出口国家达到80多个,总出口量超过385万台. 　　而2003年11月4日TCL和汤姆逊彩电业务的重组,将TCL国际化一下子推向颠峰状态,比TCL以自己的方式走国际化提前了至少三年. 并购,成为TCL晋身国际化的阶梯 　　显然,TCL在国际化过程中对并购这一企业扩张手段的运用,可谓炉火纯青. 　　2002年7月,李东生在北京宣布TCL中长期发展战略,依据该目标计划,到2010年TCL年营业收入将达到1500亿元人民币. 面对媒体提问,李东生説,以后TCL将通过并购重组方式进入新的产业领域,因为这种方式对於实力还不够强大的中国企业来説,是最经济合理的. 　　随后不久,TCL即宣布收购德国施耐德电器公司. TCL开始将它的“并购扩张”理论付诸亊实. 2003年,还是用这种方式,乐华品牌进入TCL. 这一年,美国GO-VIDEO和汤姆逊也来了.　　亊实上,TCL国际化一直坚持兩条腿走路的策略,“出口贸易”和“并购重组”同时进行的. TCL国际化的品牌策略 　　当越来的企业进入TCL,或者説有越来越多的企业与TCL携手的时候,我们发现TCL品牌的血统已经不那么纯正,単一了. 最明显的例子就是收购施耐德之后,TCL在德国市场并没有使用TCL品牌,而是依然沿用“施耐德”三个字. 与汤姆逊合并重组,在欧洲和美国市场使用的也不是TCL品牌,而是汤姆逊和RCA品牌. 中国企业国际化不仅有一个形式的问题,还有一个内容的问题;不仅有数量的问题,还有质量的问题. 中国企业在国际化问题上存在重形式轻内容,重数量轻质量的倾向. 甚至有些企业的国际化还有作秀的嫌疑. 以国际化的急先锋彩电企业来説,大家都在异口同声地宣传自己的出口数量如何多,却鲜有企业説自己的产品出口结构多么合理. 这亊实上反映出中国企业对出口或者国际化的误解. 亊实上,中国企业出口的产品,以低端产品居多,这类产品往往只能在廉价品市场销售,利润低不説,品牌形象也不好. 不仅如此,中国产品往往以非己品牌出口,对於建立品牌形象和长期稳固的市场地位无所裨益. 这才是问题的关键所在. 　　这是一个很奇怪的现象:中国企业在国内市场普遍都很重视品牌形象建设,但是,一出国门就完全变了,好象品牌已经无所谓,只有销量才是最重要的. 　　这反映出国内企业兩块短板:一是对在国际市场开展品牌建设具有畏难情绪,二是缺乏对品牌的战略认知,短期效益或者投机心理比较严重. 当然,和国内企业实力普遍比较欠缺,以及品牌建设需要周期较长也有很大关系. 尤其