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TCL国际化的案例分析

标题：TCL国际化的案例分析

姓名：陈健

学号1045543130

专业：财务管理

学院：商学院

学校：江苏科技大学张家港校区

日期：2013年6月22日

引言：

2002年TCL以820万欧元全资收购了德国电器公司施耐德，踏上了国际化的征程；2003年上半年，TCL收购美国渠道商GO-VEDIO公司；2004年收购汤姆逊彩电业务，成立TTE，并于当年8月正式运营。

2004年4月，TCL又收购了法国阿尔卡特移动电话业务，成立合资公司，阿尔卡特注入4500万欧元现金和600名法方员工，在合资公司中持有45%的股份。2004年9月27日，TCL通讯科技控股有限公司在香港联交所主板上市，至此，TCL已在市场中树立起国际化企业的形象。

然而，虽然在2004年的两次并购之后，TCL集团的股价却一直低迷。股价的走势反应出投资者的看法，相应地，包括银河证券、瑞银华宝等在内的许多大证券公司也开始调低对TCL的评级。那么TCL股价下跌的原因是什么？其在国际化的过程中发生了什么？TCL能度过危机吗？

一，在“五力模型”分析下TCL国际化的原因

“五力模型”由迈克尔·波特教授提出，指出了企业在竞争环境下面临的五种最常见的威胁，以及这些威胁在何种情况下表现得更为突出和弱化。五种威胁分别是进入威胁、竞争威胁、卖方威胁、供应商威胁和替代品威胁，如图1所示。

由于彩电和手机行业企业数量较少、产品同质、进入退出成本高，属于寡头垄断市场，TCL面临的威胁主要是进入威胁、竞争威胁和卖方威胁和供应商威胁。

竞争威胁图1环境威胁的五力模型

竞争威胁

进入威胁

进入威胁

供应商威胁

供应商威胁

行业

行业内威胁水平

替代品威胁买方威胁

替代品威胁

买方威胁

（1）进入威胁

进入威胁指刚才刚刚涉足或即将涉足产业的参与者给行业内原有厂商的威胁。中国加入WTO以后，国内市场逐渐成为国际市场的一部分，但无论在彩电还是手机市场，TCL都未掌握核心技术，在面临国际厂商的强大压力下，TCL只有寻求技术上的快速突破，才能在市场中立于不败之地。

TCL在收购汤姆逊彩电业务和法国阿尔卡特移动电话业务后，能有效的通过规模经济来降低自身成本，提高行业进入壁垒，降低新进入者的威胁。与此同时，汤姆逊彩电和阿尔卡特公司拥有的核心技术和专利，并购后，TCL可进一步抬高新进入者的进入成本，强化自身的竞争优势。

（2）竞争威胁

竞争威胁是行业内竞争的威胁，即行业内直接竞争者的竞争激烈程度。中国国内的彩电、家电、PC机等行业竞争日趋激烈，利益逐渐摊薄，处于边际利益递减的阶段。

但国内绝大多数厂商与TCL一样，缺乏彩电、手机等产品的核心技术，只是做一些低附加值的贴牌生产与制造，只能实施“薄利多销”战略。TCL在并购汤姆逊和阿尔卡特以后，凭借被并购企业在彩电和手机行业的核心技术，可以不断开发新产品与款式来强化自己的彩电和手机产品的差异性，形成其他厂商不具备的品牌认知度和顾客忠诚度，获取高额利润。

（3）买方威胁

买方主要指购买企业产品或服务的其他企业或个体。买方威胁在本例中体现在，由于当时美国和欧洲对中国的彩电实施反倾销，导致出口家电的价格被人为抬高，降低了国内企业出口产品的竞争力，对家电制造企业的海外销售和跨国发展造成很大障碍。

在这种情况下，TCL选择收购重组汤姆逊和阿尔卡特则对规避反倾销和专利费困扰具有重要的作用。

（4）供应商威胁

供应商是指为企业提供原材料、设备和其他投入品的企业，他们可以通过提高投入品的价格或者降低投入品的质量来影响企业绩效，从而对企业构成威胁。2003年上半年，TCL收购美国渠道商GO-VEDIO公司，正是消除供应商威胁的表现。

二，并购初期失败的原因。

（1）管理者的傲慢与自负

管理者的傲慢与自负是指并购方所坚持的一种不切实际的信念，他们坚信他们可以比目标公司管理层更有效率的管理目标公司。

从国际经验来看，如果并购不能在一年以内顺利完成整合，成功的可能性就会大大降低。并购完成以后，TCL的掌门人李东生的目标是在18个月内实现扭亏。这意味着在有限的时间里，TTE要整合原来汤姆逊在全球的研发、生产部门和销售渠道，并将之和TCL原有的彩电部门打通，实现全球范围内统一资源、采购、生产和研发，形成协同运作的平台并发挥出效益。

TCL管理层的自负体现在对重组全球资源的盲目乐观，并购后的整合不是简单的业务拼接，TCL在亚洲的一些新兴市场的经验也无法复制到欧洲市场。TCL移动总经理袁信成事后也承认公司在系统管理的改善方面还很欠缺。