第七讲绩效考核培训.ppt

;一、绩效考核方法 二、绩效考核中常见的误差 三、绩效考核培训;1、“相对”考核法 排序法2 排序法样表.doc 对偶比较法3 对偶比较法.doc ?强制分布法4 强制分布法.doc ;排名科学性（99分与69分） 权重的影响 辅以说明或量化指标 如：招聘岗位的卓越表现——使公司在去年彻底摆脱了公司冗员占30%、低学历（高中以下）占80%、本科以上不足10%的结构性“硬伤”和关键人才奇缺、关键岗位后继缺人的“轻肋”，使公司在行业内竞争力由二线军团（第八名）一举跃入一线军团（第三名）;等级择一法 ：设定若干等级程度。如—— A???? 超越标准/要求 B??????? 达到标准/要求 C??????? 偶有失误，但及时补救 D????? 时有错漏，且造成影响 E??????? 有严重错失，且造成损失 行为锚定法 6 行为锚定量表.doc 关键词：高标准、高准确性、高要求 尺度评价法?：设计若干区段。如—— A 95-100分 B 90-95分 C 80-90分 D 80分以下 ;目标考核法——设定目标， 以及相应的考核标准。 关键词：制定具体的结果目标。 如：营业额目标1000万。超过每十万奖1万，不足则10万减1万。 ;;考评指标的理解误差 光环效应误差 趋中误差 近期误差 个人偏见误差 压力误差 完美主义误差 自我比较误差 盲点误差 ;由于考评人对考评指标理解的差异而造成的误差。同样是“优、良、合格、不合格”等标准，但不同的考评人对这些标准的理解会有偏差，同样一个员工，对于某项相同的工作，甲考评人可能会选“良”，乙考评人可能会选“合格” 如何避免这种误差呢？;A、修改考评内容，让考评内容更加明晰，使能够量化的尽可能量化。这样可以让考评人能够更加准确的进行考评。 B、避免让不同的考评人对相同职务的员工进行考评，尽可能让同一名考评人进行考评，员工之间的考评结果就有了可比性。 C、避免对不同职务的员工考评结果进行比较，因为不同职务的考评人不同，所以不同职务之间的比较可靠性较差。; 当一个人有一个显著的优点的时候，人们会误以为他在其他方面也有同样的优点。这就是光环效应。 在考评中也是如此，比如，被考评人工作非常优秀，从而给被考评人较高的评价; 因此在进行考评时，考评人应将所有 被考评人的同一项考评内容同时考评，而不要以人为单位进行考评，这样可以 有效防止光环效应; 考评人倾向于将被考评人的考评结果放置在中间位置，就会产生趋中误差。这主要是由于考评人害怕承担责任或对被考评人不熟悉所造成的。在考评前，对考评人员进行必要的绩效考评培训，消除考评人的后顾之忧，同时避免考评人由于不熟悉业务而对被考评人做出不公正的评价，可以有效防止趋中误差; 由于人们对最近发生的事情记忆深刻，而对以前发生的事情印象浅显，所以容易产生近期误差。考评人往往会用被考评人近一个月的表现来评判一个季度的表现，从而产生误差; 消除近期误差的最好方法是考评人每月进行一次当月考评记录，在每季度或半年度、年度进行正式的考评时，参考月度（季度、半年度）考评记录来得出正确考评结果; 考评人喜欢或不喜欢（熟悉或不熟悉）被考评人，都会对被考评人的考评结果产生影响。考评人往往会给自己喜欢（或熟悉）的人较高的评价，而对自己不喜欢（或不熟悉）的人给予较低的评价，这就是个人偏见误差;同样是小学三年级的学生，在作文中说他们将来的志愿是当小丑。 中国的老师斥之为：「胸无大志，孺子不可教也！」 　外国的老师则会说：「愿你把欢笑带给全世界！」 身为长辈的我们，不但容易要求多于鼓励，更狭窄的界定了成功的定义。; 采取小组评价或员工互评的方法 可以有效的防止个人偏见误差; 当考评人了解到本次考评的结果会与被考评人的薪酬或职务变更有直接的关系，或惧怕在考评沟通受到被考评人的责难，鉴于以上压力，考评人可能会做出偏高的考评;一方面要注意对考评结果的用途进行保密 一方面在考评培训时让考评人掌握考评沟通的技巧。如果考评人不适合进行考评沟通，可以让人力资源部门代为进行;晚饭后，母亲和女儿一块儿洗碗盘，父亲和儿子在客厅看电视。突然，厨房里传来 打破盘子的响声，然后一片沉寂。 　儿子望着他父亲，说道：「一定是妈妈打破的。」 　「你怎么知道？」 　「她没有骂人。」 我们习惯以不同的标准来看人看己，以致往往是责人以严，待己以宽。; 考评人可能是一位完美主义者，他往往放大被考评人的缺点，从而对被考评人进