医院职能部门组织结构设计实施策划方案.doc

PAGE / NUMPAGES 医院职能部门组织结构设计实施方案 医院组织结构是医院实现战略目标和构造核心竞争力的载体，是医院人力资源治理中最基础的部分。因此，医院组织结构设计在医院治理咨询中占有举足轻重的位置。为理清医院组织结构设计咨询的思路，便于顺利开展咨询工作，系统地介绍医院组织结构设计有关理论及景惠系统的操作方法。 一．理论概述 （一）基础概念 1.组织：是为实现共同目标，而建立起来的人们之间分工与协作及所必须的职责与权限的关系系统。 2.组织结构: 是指一个组织内各构成要素以及它们间的相互关系，它描述组织的框架体系。组织结构要紧涉及部门组成、差不多岗位设置、权责关系、业务流程、治理流程及组织内部协调与操纵机制。 3.医院：是对特定人群实施医疗、预防、保健、健康宣教，且带有一定社会公益性的组织，通过医疗、护理、医技、药剂、治理、工程技术、后勤保障等各类人员的分工与协作而组成的有机系统。 4.医院组织结构设计：是指为了有效实现医院目标而形成工作分工与协作关系的策划和安排过程，即用以关心实现医院目标的有关角色、职务、权限、责任、流程、信息沟通、利益等的正式安排。 （二）医院组织结构设计的要紧任务 1.设计医院行政治理系统、临床系统、医技系统、后勤保障系统的组织架构体系。 2.明确各部门和科室的使命与职责、岗位设置和职责及人员编制，建立清晰的权力体系。 3.梳理医院差不多业务流程与治理流程，并建立医院的内部协调与操纵体系。 （三）组织结构变革 组织结构变革是指组织依照其外部环境的变化和内部情况的变动，及时地变动自己的内在结构，以适应客观进展的需要。 不变革，不创新的组织是没有生命力的，它必将会消亡；然而，盲目地变革同样也会使组织消亡，甚至使组织消亡得更快。西方学者西斯克（N.L.Sisk）认为，假如一个组织内部出现下列情况中的一种，那确实是组织变革的征兆： 组织决策的形成过于缓慢，失去组织进展的良好时机； 组织中沟通不良导致难以协调和人事纠纷； 组织的机能不能得到正常的发挥，人员素养不足以配合组织形式发生变迁； 组织缺少创新，没有新的或较好的方法出现等，这些都讲明组织的停滞。 美国研究者格莱彻尔认为只看到了组织变革的需要还不够，还需要辨不需要变革的程度，才能下狠心是否真正变革： C=(abd)x 公式中：C指变革； a指对组织现状不满的程度； b指对组织变革后可能达到的情况的把握； d指组织变革实现的措施； x指变革需要花费的代价。 （四）医院组织变革的征兆 当医院出现下列情况之一时，医院有必要进行组织变革： 各部门之间职能不清、职责交叉、经常出现职责无人履行甚至相互推诿的情况，直接阻碍医院目标的实现； 部门设置重叠，工作效率低下，人浮于事； 医院各部门之间协调性差，经常需要院领导开会安排或布置工作； 医院规模扩展，或功能变化，需要增加新的职能。 (五)组织设计的原则 在长期的组织变革实践活动中，西方治理学家曾提出过一些组织设计差不多原则，如治理学家厄威克曾比较系统地归纳了古典治理学派泰罗、法约尔、马克斯·韦伯等人的观点，提出了8条指导原则：目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、治理幅度原则、专业化原则、协调原则和明确性原则；美国治理学家孔茨等人，在继承古典治理学派的基础上，提出了健全组织工作的l5条差不多原则：目标一致原则、效率原则、治理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵活性原则和便于领导原则。依照景惠在医院组织结构变革实践中积存的经验，能够归纳如下： 1．任务与目标原则。医院组织结构设计的全然目的，是为实现医院的战略任务和经营目标服务的，医院结构的全部设计工作必须以此作为动身点和归宿点，即医院任务、目标同医院结构之间是目的同手段的关系；衡量医院组织结构设计的优劣，要以是否有利于实现医院任务、目标作为最终的标准。进行医院结构改革，必须明确要从任务和目标的要求动身，该增则增，该减则减，幸免单纯地把精简机构作为改革的目的。 2．专业分工和协作的原则。现代医院的治理，工作量大，专业性强，分不设置不同的专业部门，有利于提高治理工作的质量与效率。在合理分工的基础上，各专业部门只有加强协作与配合，才能保证各项专业治理的顺利开展，达到医院的整体目标。贯彻这一原则，在医院组织设计中要十分重视横向协调问题。要紧的措施有： (1)实行系统治理，把职能性质相近或工作关系紧密的部门归类，成立各个治理子系统，分不由各副院长负责管辖。 (2)设立一些必要的委员会及会议来实现协调。 (3)制造协调的环境，提高治理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。 3．有效治理幅度原则。由于受个人精力、知识、经验条件的限制