房地产上市公司项目成本管理操作手册（内部完整版）.doc

项目成本管理操作手册（讨论稿） 第1节 总则 1 项目成本确定 1.1 项目成本的编制 1.1.1 可研成本：项目可研阶段，依据项目策划方案和经营思想及成本控制要点编制投资估算，作为项目可研成本，原则上目标成本不应超过可研成本。 1.1.2 目标成本：项目开工前，原则上应完成施工图设计，细化并确定可研成本中工程类预算部分，如因特殊原因不能完成施工图设计，必须完成较完整的扩初设计，达到可对可研成本中工程类成本进一步细化的目的，确定目标成本中工程类成本控制部分；项目开盘前，确定目标成本中非工程类成本控制部分，依据已确定的目标成本中的工程类成本和项目的经营期、销售价格及销售收入，确定非工程类成本，形成项目实施的目标成本，由董事长批准。 1.2 项目成本编制应具备的条件 1.2.1 可研成本 1）每个新项目进行成本测算，研发中心应提供书面的《项目内联单》，并经主管副总裁批准。《项目内联单》需包含以下内容 a）土地价款的组成（是否含城市基础设施配套费和土地契税）； b）土地价款的支付方式； c）优惠政策（具体优惠条件及返还或减免比例等）； d）项目各业态销售价格； e）对成本影响较大的费用（人防异地建设费、劳保统筹、物业维修基金、燃气增容费、供高电可靠性费用、热力集资费、水增容费等）。 2）研发中心应提供方案，并经主管副总裁或董事长签批。 1.2.2 目标成本 确定项目目标成本时，项目公司需准备以下资料: 1）《项目合作意向书》和《国有土地使用权出让合同》； 2）政府行政事业性收费项目名称、收费标准和收费文件； 3）合同台账和已签订的主要合同； 4）当地的主要材料设备价格。 1.3 项目经营决策文件的会签和交底 1.3.1 项目公司将目标成本上报，集团成本控制中心牵头审核，确定目标成本，形成《项目经营决策文件》，进行《项目经营决策文件》的会签。 1.3.2 《项目经营决策文件》由项目公司总经理、集团总工、集团运营总监、集团成本副总裁、财务总监、总裁会签，报董事长批准。 1.3.3 《项目经营决策文件附件》由集团成本控制中心、集团财务部会签。 1.3.4 《项目规划经济技术指标》由集团项目主管工程师和分管该项目的总经理会签。 1.3.5 《项目投资计划表》和《项目成本计划表》由项目公司分管成本的副总和集团成本控制中心分管目标成本的副总裁会签。 1.3.6 《项目经营决策文件》会签完毕后，由集团相关部门组织对项目公司整个领导班子成员进行收入、成本、现金流等方面的联合培训，使项目公司在项目实施前完整掌握《项目经营决策文件》，实施过程中自觉进行控制。 2 项目成本过程管理 2.1 所属项目公司预算部负责建立工程类成本台账（包括合同及无合同费用台帐、设计变更台帐、现场签证台帐和成本超支报警台帐）；所属项目公司财务部负责建立非工程类成本台账，登记、审核实际发生成本是否在目标成本规定范围内。 2.2 项目施工过程中发生的现场签证（包括工程量变更和材料设备差价等）和设计变更（包括图纸会审），必须执行《现场签证工作指引》和《设计变更工作指引》的规定，实行对内一单一估算，对外一单一确认，最后结算。 2.3 所属项目公司成本动态控制报表和材料设备信息表，应于每季度末月25-28日提交集团成本控制中心备案，作为集团成本控制中心对项目公司进行结算复核的依据之一。 2.4 成本核算与分析 2.4.1 所属项目公司必须按《项目成本核算与分析工作指引》的规定，每季度进行项目成本核算和经济活动分析，对目标成本的执行情况进行阶段性的检查和总结，分析成本发生的增减动态和趋势，并通过分析成本细项超支发生的原因，及时制定控制成本的措施。 2.4.2 所属项目公司成本核算与分析报告，作为所属项目公司《季度经营分析报告》的组成部分。 3 限额指标的控制管理 3.1 总成本控制：根据可研成本及其限额指标，目标成本原则上不得超出可研成本，并优化和完善限额指标。围绕目标成本的设计优化和成本动态控制应贯穿项目开发建设全过程。 3.2 低效资产设计指标的控制：规划阶段设计优化重点关注并控制公建配套设施，如学校、幼儿园、物业服务用房、人防工程等政府法规强制要求建设的内容以及地下室的面积指标。 3.3 施工图结构设计指标控制：选择设计单位时，设计单位承诺执行限额设计是投标入围的基本条件，合理确定限额设计指标；加强设计过程监督管理及设计完成后的评估总结。 3.4 材料设备高性价比控制：根据项目或业态定位，选用相应的材料设备品牌，并关注环保节能要求。 3.5 建筑立面、室内精装修和景观环境设计的控制：目标成本是确定方案和评标的重要依据之一；投标文件应包括方案