第六讲 管理信息系统的战略规划.ppt

阅读：发现错误的成本 大量的时间表明，信息系统产生的许多错误都是由于需求定义不准确或错误导致的，而且在需求定义阶段发生错误，则修改这些错误的代价非常高。许多成本分析表明，随着开发进程的进行，改正错误或在改正错误时引入的附加错误的代价是按指数阻尼正弦曲线增长的。 6.1 系统规划概述 信息系统的建设是个投资巨大、历时长、复杂度高的系统工程，规划不好不仅自身造成损失。 科学的规划可以减少盲目性, 使系统有良好的整体性、较高的适应性。 缺失了整体规划的信息化建设势必出现“走一步看一步”的局面，出现大的“漏项”，如此以来，为了填补漏洞往往不惜挖掘新的漏洞，这样的信息化往往会使企业陷入进退两难的境地，损失巨大，无法长久。 系统规划指根据组织的战略目标和用户提出的需求，从用户的现状出发，经过调查，对所要开发的管理信息系统的技术方案、实施过程、阶段划分、开发组织和计发队伍、投资规模、资金来源及工作进度，用系统的、科学的、发展的观点进行全面部署和计划。 图2 管理信息系统规划步骤 BPR取得的成绩 92年,IBM总裁郭士纳就职后, 对“蓝色巨人”进行大规模BPR,13个业务流程每年节省80亿美元。IBM信用卡公司(IBM Credit Corporation)通过BPR,使信用卡发放周期由7天缩减到4个小时,提高工作效率上百倍。 柯达公司对新产品开发实施BPR后,35毫米焦距的一次性照像机从概念到产品所需要开发时间从38周降至19周,缩减50％。 BPR取得的成绩 一美国矿业公司通过BPR,实现缩短工作周期25天,压缩成本12％,市场份额增长20％,营业收入增长30％的好成绩。 对100家大型公用公司调查显示,在其组织变革努力中,83%都采用BPR方法.在这些公司中,70%增强生产能力,61%降低是生产成本,42%提高利润。 BPR与计算机应用结合产生新的商业模式 BPR的本质 BPR的本质:就在于根据新技术条件信息处理的特点,以事物发生的自然过程寻找解决问题的途径。企业流程重组不仅是市场竞争的需要,而且也是信息技术及其应用发展的结果。 90年代前半期调查显示,尽管BPR有许多成功案例,但有超过一半BPR项目失败,70%或更多重组使企业运营更为恶化:引发困惑、拖延、怨恨和混乱,危机不断,许多职位未经仔细斟酌和考虑被取消,哈默成为企业缩减规模象征,重组在中层管理人员中引起强烈反弹.其中最大3个障碍是： ★ 缺乏高层管理人员的支持和参与 ★ 不切实际的实施范围与期望； ★ 组织对变革的抗拒。 哈默在《华尔街日报》中承认自己错误,钱皮在Across the Board文章中道歉,另一位参与创建“重组”的达文波特则为Fast Company撰写带有忏悔文章.三个人的话在根本上是一样的: 承认革命性变化过热，忘记了将“人”的因素考虑在内 BPR与计算机应用结合产生”超市”这种新商业模式 * * * * 诺兰模型是西方国家进行管理信息系统规划的指导性理论之一。西方发达国家信息系统发展经验表明：一个企业或地区信息系统的发展具有一定的规律性， 一般要经历从初级到成熟的成长过程。诺兰（Nolan）总结了这一规律，于1973年首次提出了信息系统发展的阶段理论，被称为诺兰模型。到1980年， 诺兰进一步完善该模型， 把信息系统的成长过程划分为6个不同阶段。 * * * * * * * * * * * * 4、附属在其他部门，比如早期附属在会计部门。 诺兰模型是我们做规划的基础。 * * * * 1、IS战略规划时关于企业IT应用长远发展的计划，是企业战略的重要组成部分，有效的战略规划可以使信息系统有明确的战略目标和科学的实施计划，使系统具有良好的整体性和可靠性。 2、总体规划是“IS大厦”的基础，没有总体规划，IS将是建立在沙滩上，后果可想而知。 * * 1、IBM公司为了总结、吸取本公司及其它公司开发信息系统的教训，认为有必要根据某些经过实践的原则和理论建立起规范的方法来指导企业IS的开发。这种方法是最早也是最有影响的一种规划方法。 * * * * 小方块的划分结果不唯一的，具体如何划分为好,要根据实际情况以及分析者个人的工作经验和习惯来定 。 * * * * * * * * * * 1、倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。 2、旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。 * * mis战略规划一般既包含3－5