《组织行为学》第三阶段导学.doc

《组织行为学》第三阶段导学材料 （对应教材第四篇） 第四篇 组织行为学中的组织系统 1、教学的目的和要求： 1）组织结构的基础 2）组织文化 3）人力资源政策与实践 2、教学内容： 1）组织结构的基础 何谓组织结构 组织结构就是对工作任务进行正式分解、组合和协调的方式。 组织结构的关键因素： 工作专门化 部门化 命令链 控制跨度 集权与分权 正规化 一般组织设计 1、简单结构 部门化程度低，控制跨度宽，权力集中在一个人手 中，正规化程度低。 2、官僚结构 由工作专门化而得到十分规范的操作任务，非常正规的规章制度，将任务根据职能部门进行组合，集中权威，控制跨度窄，通过命令链进行决策。 3、矩阵结构：两种部门化形式的融合——职能部门化和产品部门化。 组织设计的一些新方案 1、团队结构 运用工作团队作为协调组织活动的核心方式。 其特点表现在： 打破了部门界限 把决策权下放到工作团队水平上 要求员工既是通才又是专才 创造了一个 “灵活的官僚结构” 2、虚拟组织 一种小型核心组织，主要的企业职能通过外包而来。 高度集权化的，其部门化程度很低，甚至根本没有。 3、无边界组织 寻求的是削减命令链，拥有无限的控制跨度，取消各种职能部门，取而代之的是授权的工作团队。 为什么组织设计存在差异 1、机械模型 广泛的部门化、高度的正规化、有限的信息网络（主要是自上而下式的沟通）和基层员工几乎不参与决策。 2、有机模型 结构扁平化，更多运用跨等级、交叉职能的团队进行工作，组织正规化程度较低，拥有全面完整的信息网络（不仅有自上而下的垂直沟通，还使用水平沟通以及自下而上的沟通），员工高度参与决策过程。 组织设计与员工行为 研究发现：工作专门化会导致更高的员工生产率，但也会降低工作满意度当员工渴望工作具有内在的激励性时，专门化的优势会降低控制跨度与员工绩效之间的关系根据个体差异和能力、工作结构以及其他组织因素而定在集权化较低的组织中，员工参与决策的程度就比较高，工作满意度也就比较高。 2）组织文化 何谓组织文化 什么是组织文化，“我没法界定它，但当我看到它时我就会认出来”。一位职业经理人的回答与一位美国联邦最高法院的法官对色情文学的回答如出一辙。 目前，比较权威的组织文化定义，它指组织成员共有的一套意义共享的体系，它使组织独具特色，区别于其他的组织。 组织文化的功能 文化在组织中具有多重功能： 第一，划清界限； 第二，强化认同； 第三，顾全大局； 第四，意识形态。 组织文化的创建与维系 1、组织文化如何开始? 组织文化的源头：组织的创始人。 新组建的组织典型特点是规模较小，非常有利于创始人把自己的愿景灌输给所有的成员，途径有三： 第一，聘用和留用与自己观点一致的人员 第二，树立自己的榜样角色 第三，灌输。 2、保持组织文化的活力 第一，甄选 识别并雇用那些有知识、技能和能力的人 为求职者提供了一些有关组织的信息 第二，最高管理层 高层管理者通过自己的举止言行建立起规范，并将其渗透到组织当中 第三，社会化 帮助新员工适应组织文化的过程 员工如何学习组织文化 创建合乎道德的组织文化 1、创建合乎道德的组织文化 塑造高道德标准的组织的特点 风险容忍度高 中低水平的进取性 在看重结果的同时也重视手段的组织文化 管理层创建道德文化的措施 成为一个有形的角色榜样 表达道德期望 进行道德培训 明确地奖励道德行为和惩罚不道德行为 提供保护性机制 建设回应顾客的组织文化 回应顾客的组织文化的关键变量 员工本身的类型 低正规化:满足员工对自由空间的需要 授予员工决策权，有权为了顾客满意而做各种必要的工作 良好的倾听技能 角色清晰：提供服务的员工扮演组织与顾客之间的“边界扳手” 员工普遍表现出组织公民行为 3）人力资源政策与实践 主要内容 人员选拔实践 培训与开发方案 绩效评估 国际人力资源管理实践 管理组织中的多元化 人员选拔实践 第一步：初始选拔 第二步：实质选拔 第三步：条件选拔 培训与开发方案 绩效评估 1、绩效评估的目的 用于一般的人力资源决策 晋升、调动、解聘 用于确定培训和开发的需要 员工技能和能力 使人员选拔和开发方案更有效 人员培训与开发方案的效果如何，也可以通过考察这些项目参加者的绩效情况来做出判断 向员工提供反馈 组织如何看待他们目前的业绩 作为组织的奖励分配基础 绩效工资或其他奖励 2、绩效评估与???励 如果要激励员工积极工作，那么