第8章 财务管理体制.ppt

企业宏观财务管理体制的历史演变及现状 财政与企业的利润分配体制 统收统支→利润留成→利改税→承包经营→统一税制 国家对企业流动资金的管理体制 财政主导→银行主导→企业自主筹资 发展趋势及存在问题 企业微观财务管理体制模式的历史演变 单一的国营企业模式 多种所有制和治理结构并存的过渡模式 以公司制为主的现代企业模式 集团总部 分公司 事业部 子公司 子公司 全资子公司 控股子公司 参股子公司 产权关系 利润 中心 利润 中心 成本中心 成本中心 成本中心 成本中心 管理关系 投资中心 股东大会 董事会 监事会 中国石化股份公司 总裁班子 发展战略委员会 薪酬管理委员会 审计委员会 油田勘探开发事业部 化工事 业 部 炼油事业部 销售公司 投资决策中心 利润中心 子公司与参股公司19家，分公司51家，6家研究院 成本中心 集团总部控制型财务管理体制的构造 股权安排 控 股 比 例 增 资 扩 股 子公司治理结构设计 不设置股东大会 小规模董事会 总部人员出任董事长 CFO ,CIO总部委派制度 财务控制机制 总部限制投资决策权 总部审查预算方案 定期财务报告与网络 分项授权制度与资金借贷 内部审计与外部审计 业务与文化 ①核心技术；②品牌；③供销网络；④关联交易 （四）实施严格、规范的全面预算管理 ×产业战略 ×产业战略 ×产业战略 综合业务战略 XX总公司战略 经理层薪酬 员工薪酬 薪酬计划 预算目标 预算监控 预算编制 全面预算管理 预算考评价 “战略是什么，其核心，简言之，就是企业未来该做什么，不该做什么，什么时间做，投资多少去做，而收入将会是多少。从而形成了企业一整套关键的商业模式和收入模式。 我的重要任务是每年年末，通过战略管理来统一思想，明确未来的具体目标，在预算定量化的指标体系下完成深层次的交流。” — ×××董事长 战略开发 预算指标体系 财务预警 绩效考评 KPI 薪酬制度 ·战略 ·关键战略性价值驱动因素 ·CSF的预算控制线 ·波动区域 ·预防 ·校正 ·以CSF及其波动为基础 ·长期与短期兼顾 战略沟通是一年一次的大事，但是对于我来说，日常的预算管理更是保证战略目标得以实现的关键性手段。 每月5日，是我公司所有管理层人员最为紧张的日子。因为每逢这一天，他们都要聚积北京对刚刚过去的一个月的业绩作出评估。业绩可拿到A的，自然可稍微松口气，而对拿不到A，心里自有一番惭愧与压力。单是每月的业绩评估还不够，因为个季度还设置了波及全国范围、更加严格的业绩评估。通过严格的业绩管理和预算承诺制度实现对各销售单元的月度业绩考核和季度业绩审议，从而确保预算得到确实执行和年度经营目标的最终实现。 （五） 内部结算中心与银行结算网络 财务和经营上的一切问题 都可以归结于“现金”问题 资金结算中心 资金信息中心 融 资 中 心 资金监控中心 现金出纳中心 资金调度中心 现金收入中心 （三十八）加强资金的监督和控制。实行母子公司体制的大型企业和企业集团，应当通过法定程序加强对全资、控股子公司资金的监督和控制，建立健全统一的资金管理体制，充分发挥企业内部结算中心的功能，对内部各单位实行统一结算。严格按照银行账户管理办法开立和使用银行账户，结算账户统一归口管理，取消内部各单位违规开立的银行账户，杜绝资金账外循环现象。 货币资金控制的几种模式 山东龙口矿务局： 以现金流量控制为重点的资金管理 1、建立组织保证体系： 设立企业资金控制中心 2、建立制度保证体系：①实行资金高度集中管理；②实行资金 收 支两条线；③建立月度财务收支预算；④实现现金流量卡制度；建立资金结算预审制度； 3、建立控制现金流量监督约束体系：①实行资金跟踪稽查制度；②建立资金管理信息网络；③实行会计人员委派制 青岛啤酒集团： 为确保集团营销系统和财务管理的规范、高效运作，集团公司已成立的五个区域性事业部对“青岛啤酒”和“地方品牌”的市场销售进行了统一规划、管理。 实施了分层次、分品牌销售和财务管理，即“青岛啤酒”主品牌由集团公司附属的销售公司直接销售，并实行“收支两条线”的财务管理模式； 集团所属企业生产的“地方品牌”由子公司自主销售，自行收款。 春 兰 集 团 全资子公司（10） 控股子公司（9