现代企业薪酬设计.ppt
现代企业薪酬体系设计
;组织DNA的四个要素
;健康的组织DNA
;人力资源管理趋势一：人力资源战略规划使得企业人力资源管
理更加系统化、专业化
;人力资源管理趋势二：人力资源管理需要转型，从思维意
识到工作重点进行转变
;人力资源管理趋势三：中国企业已经进入营销管理时代，相应
组织架构给予支撑成为组织管理开展趋势;人力资源管理趋势四：能力管理已经提上日程
;人力资源管理趋势五：非经济性薪酬表达雇主品牌多样化
、个性化;人力资源管理趋势六：人力资源数据化成为趋势
;目前主要培训课程方式
;企业需要转变人才培养的思路
;人力资源管理趋势七：培训体系建设需要转变思维
;人力资源管理趋势八：人才梯队建设
;人力资源管理新四化
;目录
;企业薪酬体系开展历程及趋势;对薪酬的认识
;这几年我们对企业的薪酬常见问题进行了总结
;薪酬体系的最终目标是拉发动工行为——薪酬杠杆;员工鼓励三部曲;什么薪酬——薪酬概念
;企业整体薪酬的架构
;整体薪酬各要素需要相互结合，才能充分发挥鼓励效果;公司战略不同薪酬战略不同
;公司不同开展阶段的薪酬策略不同;企业文化特征不同薪酬手段不同
;5类接地气的认可方案;薪酬体系开展的新趋势;薪酬管理体系的价值
;目录
;请思考企业为什么要付薪？
;薪酬哲学包括哪些内容？
;一个合理的薪酬体系需要到达;4D与4E薪酬设计
;薪酬矩阵图是企业薪酬体系最重要的成果
;薪酬管理体系设计流程
;目录
;为岗位付薪——岗位价值不同薪酬有所不同〔职位差异〕;正确理解岗位的含义
;什么是工作分析/岗位分析
;岗位管理是人力资源管理的基石
;工作分析实施的关注点
;工作分析内容〔6W1H〕;工作分析主要方法
;职责匹配—分配到岗位
;职责匹配—分配到岗位
;职责匹配—RASIC的定义
;职责匹配—职责分配检验
;职责匹配—职责分配检验
;职责匹配—职责分配检验
;职责分配矩阵例如;关键职责动词举例
;岗位说明书的内容
;岗位评估根本概念和特征;岗位评价的目标
;岗位评价实施的关注点
;通过岗位评估确定岗位价值
;目前主要的岗位评价方法
;岗位评价将作为一个公平的工资等级的根底;岗位评估体系???绍——要素计点法
;IPE岗位评估系统将从7大因素16个维度进行评价
;岗位评估的实施
;通过岗位评价，明确分出岗位的级别
;岗位评价的结果是形成企业内部岗位职级图
;岗位评估工具包介绍——某企业岗位评价过程及成果
;目录
;薪酬水平策略选择〔1〕;薪酬水平策略选择〔2〕;世界知名公司薪酬水平策略
;混合型薪酬水平策略是未来的开展方向;为市场付薪——市场给付不同薪酬不同〔市场差异〕;薪酬调查中的一些术语
;通过市场调查获取企业薪酬参照系
;根据公司的薪酬策略，形成企业的薪酬政策〔标准〕线;内部等级薪酬分析
;数据拟合——回归分析
;市场调查结果也为薪酬结构设计奠定了根底;目录
;典型的薪酬结构
;薪酬结构关键要素有哪些
;薪酬结构设计中重要相关术语
;一个完整的薪酬结构示意图〔纵向结构〕;何谓“宽带薪资”？
;关于宽幅薪酬结构设计
;宽带结构的开展趋势;目录
;为能力付薪——个人能力不同薪酬不同〔能力差异〕;能力素质冰山理论
;能力素质对于高绩效的影响
;组织的能力素质模型一般分为
;能力素质模型在薪酬体系设计中的应用
;最后每个员工都能找到自己的目标薪酬点
;标准的人才盘点〔技能矩阵〕;薪酬初步套级套档方法〔1/2〕—评分法;薪酬初步套级套档方法〔2/2〕—就近法。工程组建议使用此种方
法对现有人员进行新旧薪酬方案对接，以确保平稳过渡;个点在薪酬之外时的解决措施
;目录
;为绩效付薪——个人奉献不同收入不同〔绩效差异〕;为绩效付薪表达了岗位、薪酬、绩效相互统一;常用的薪酬奖励模式
;岗位绩效工资依据责〔权〕利对等的原那么，设计绩效奖励占比;岗位绩效工资制的奖金设计
;高层岗位协议工资奖金设计
;高层岗位一般而言需要签订绩效合同
;销售岗位奖金〔佣金〕设计方式：一是团队模式——团队营销，团
队奖励;销售岗位奖金〔佣金〕设计方式——二是个体营销，个体奖励;销售人员奖金〔佣金〕有四种根本形式;销售提成员工奖金计算
;绩效对接实行步骤如下
;绩效奖金计算例如;年终奖主要发放模式一：保证性奖金
;年终奖主要发放模式二：可变奖金
;年终奖主要发放模式三：利润分享
;绩效体系不完善的企业年终奖发放依据
;年终奖功能结构确定
;目录
;股权鼓励的缘起——如何解决委托代理责任;股权鼓励之传统逻辑;股权鼓励这几年在中国施行情况;股权鼓励的几种形式;可以分为两个角度四大类别来理解
;最流行的股权鼓励类型——股票期权;股票期权的根本原理;股权鼓励的设计要点——“4+2+1”;目录
;福利薪酬
;福利的价值
;弹性福利方案;弹性福利建议：进行福利调研，了解员工真实