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三思而后剥离 每逢经济不景气，业务重组就成为很多公司度过难关的救命稻草。重组的方式可能是大幅削减成本或减少资本开支，也可能是出售公司的业务部门，但这种方法也不是毫无风险的。以往，很多公司片面追求“瘦身”，以至于经济复苏时丧失了竞争力。 ???????业务剥离的动机各异。比如，满足股东提高短期利润水平的强硬要求、筹集现金、支付股利、维持重要的资本支出，以及偿还债务等等。 ?????? 然而，只有作为完善的长期战略的一部分来运作，业务剥离才是合理的。在这一长期战略中，公司要随着市场的发展和演变，不断对各种不同的业务组合进行评估、优化和调整。这和出售业绩糟糕而价值低廉的业务部门是截然不同的———后者在经济不景气的时候颇为常见。 ?????? 有没有更合理的重组方式可以选择呢？当然有，而且为数不少。最重要的是，公司要主动考虑所有可能的选择：寻求对业务进行重组但无需剥离的有效方法；把所有的业务部门———甚至包括核心业务———作为剥离的备选对象；最后，一旦决定剥离某项业务，要想出一些新颖的方法对它进行包装待售。对某项显然应该剥离的业务，通过考察各种不同的出售方式比较优劣，不仅可以增加选择的范围，而且提高了成功销售的机会。 剥离之前思考六大问题 公司意图进行重组，如果有可能涉及业务剥离，就要全面思考如下问题： ???????能否把业务流程分解，只把成本高昂或臃肿低效的职能外包出去，而不是简单的把整个业务单元剥离？ ?????? 这种方式超越了传统的转包、资产处置和外包。它将彻底地改变业务运作方式，可能会把以往认为至关重要、不适于托付给外人的业务外包出去。因为，要完全控制一项资产，公司不一定非得拥有它。 ?????? 约·圣斯伯雷（J Sainsbury）公司虽是英国第二大的零售企业，但近来受不利因素的影响，业绩下滑，行业地位岌岌可危。其成本远远超过业内的成本领先企业，利润比三年前下降了40%。 ?????? 因此，圣斯伯雷公司实施一项业务转型计划，拓展、重整仓储系统，更新公司的供应链。同时，公司把所有的IT业务外包，以期降低20%的成本和重建IT平台支持转型计划。计划实施以来，公司利润已连续八个季度增长。 ?????? 在一个公司的经营中，客户关系管理是最重要的环节之一。因其敏感性，大部分公司都不希望外人插手。但美国电话电报公司（ATT）的子公司ATT Consumer 却乐于寻求外部合作伙伴的帮助，以推进销售和客户关系管理，甚至包括电话营销业务的转型。 ?????? 与外包（outsourcing）不同，这种做法被称为“共建”（co-sourcing）。在这个案例中，合作伙伴为ATT公司提供了提高自助服务水平的相关技术，以及全新的客户关系管理知识。 ?????? 和大多数的外包安排不同的是，在这次合作中，ATT员工继续留在原公司并执行重要的工作职责；同时，与合作方的员工和管理人员一道，推动技术和业务流程的变革，以改善服务、降低成本。ATT公司估计，五年之内客户服务成本将减少一半。 ???????你是否已经尽最大努力推进新技术的实施？或你是否找到降低成本、增加生产效率并提高运营水平的新方法？ ?????? 对于削减成本，公司似乎已经无所不用其极，但实际上，新技术的实施有可能降低更多的成本。 ?????? 有例为证。世界最大的石油生产商之一曾经采用反向竞拍的方法来降低采购成本。采购部门先是吸引了大批供应商来竞标，为了增加竞争、压低价格，他们运用一种软件，通过互联网向合格的供应商提出采购的具体要求，并设定了竞标截止日期。由于系统是完全透明的，在竞标过程中，所有的供应商都可以研究竞争对手的报价。一般来说，竞标结束时价格总被压得非常之低，该公司能够以低于原来价格20%的报价采购到原材料。 ???????你是否把所有的业务部门列为备选对象，而不仅是业绩欠佳的部门？ ?????? 在选择剥离的业务部门的时候，各公司总是只考虑困难重重、举步维艰的业务。实际上，应该把所有的业务部门都列为备选对象，进行全面考察。 ?????? 假设公司还没有某项业务，你是否会按市场价格来收购？如果回答是否定的，那你为什么还留着这项业务？ ???????该项业务是否对其他业务至关重要？一旦剥离，是否会造成全局动荡？ ?????? 和很多其他的啤酒公司一样，加拿大的拉巴特（Labatt）公司也涉足娱乐业，旗下有一支棒球队———多伦多蓝松鸡队。考虑到拥有棒球队和棒球场非常有助于推销啤酒， 拉巴特公司和合作伙伴在1970年代花费700万美元全面收购了该队。到了2000年，所有棒球队的价值都飙升到上亿美元。此时，已和比利时英特布鲁（Interbrew）公司合并的拉巴特公司认为，股权转让正当时。于是，它以1.12亿美元的价格把其旗下蓝松鸡队卖给了罗杰斯通信公司（Rogers Commu