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这是一个差异化的时代 在中国的百行百业中，除了政策所禁止的，绝大多数的行业都已有外资插足。但是，中国却有一个3000亿的行当至今外资无法介入，即使插足，也很快就失足。这个行业，就是家电连锁卖场。 综合卖场连锁，沃尔玛、家乐福立足了；家居连锁，百安居、宜家立足了。但是，20世纪年代中期兴起的家电连锁，尽管市场巨大，却一直没有外资的进入，惟一尝试进入的灿坤3C也在三年内鸣金收兵。 这不得不说是一个奇怪的现象，值得我们探讨。 连锁卖场的核心竞争力是：物流效率、采购资金、营业人员的现场销售力。只有具备了这三者，其他的因素如地点、陈列、宣传才有用武之地。有趣的是，回头看早期的国美、苏宁、永乐、大中，没有一家具备以上三大核心力中的任何一项。 那么，为什么早期不具备任何一项核心能力的企业，能够造就每年数百亿营业额？为什么至少具备了物流效率、采购资金的外资，无法在这面坚实的墙上打出一个洞来？ 有一个脑筋急转弯的笑话是这样的：超人和其他人有什么不一样？答案是：超人是惟一把内裤穿在外面的人。用这个比喻来看中国的家电连锁卖场行业，我们可以说：中国人是惟一把供应链（Supply Chain）倒过来用的人。 此话怎讲？在所有发达市场中，连锁企业的成功都依赖供应链的理论及工具，一个没有完整端到端信息系统，一个没有与供应商流程挂接的连锁卖场，在概念上是不可能的，就像“内”裤穿在“外”面一样的概念不可能。供应链虽然复杂，但它有几个简要特征： 必须上下游在供货前同意数量、时间、地点及交易价格； 不是不容许“变”，但“变量”带来的差异只能“秋后算账”，不能随时反应，否则牵一发动全身，影响整个链条的效率。 中国市场中实施供应链的余地非常小，原因不外乎： 税务操作是主要利润来源之一，因此无法承受供应链下的信息透明； 只要有环节，就有人“寻租”，供应链的“一线到底”侵害了太多中间环节人的利益； 信息化普及度还不够，我信息化了，他还没呢！ 因此某国际大型ERP公司的人员感叹说：在中国，不做ERP是等死，做ERP是找死。 外人所不知道的是，在中国的环境中，只要把供应链这双袜子倒过来穿，一切就迎刃而解了！ 这个具有中国特色的链条，我把它叫做“要求链”（Demand Chain与供应链Supply Chain相对）。 中国家电连锁卖场就是最好的例子。 美国的家电连锁卖场，如BEST BUY，若察觉到市场价格的变动，必须向上一层管理反映，然后经过一连串的上下游“供应链”修订，才能最终反映到连锁体系的价格政策中，就这样几天可能过去了。 在中国不是。供应商与卖场之间并没有信息系统连接，但是，上海某卖场中一个老太婆杀价50元的信息可能在10分钟之内传达到供货商的决策中心，30分钟之内全上海店面中的价格就下调50元。 这是如何做到的？很简单，因为那名和老太婆讨价还价的销售员本身就是供货商派驻的人，而不是卖场的人。她卖的“货”，虽然可能摆在卖场，但这货若卖不出去的风险，本质上还是落在供货商身上的，供货商比卖场更着急。 家电连锁本土卖场掌握到了“便宜有理”的最高同质化原则，死抓不放，然后胁迫所有上游厂商的行为。货，你寄卖；促销人员，你派；物流，你负责；广告，你出钱；开幕，你办活动；老太太杀价，你降价；钱，我先收着。最后，结算时用台扣、月扣、季扣、年扣、开幕扣、水扣、卫生扣、张贴扣、这扣、那扣的后扣体系。 厂商呢，天天忙着“差异化”、“蓝海化”，但不论如何差异如何蓝海，最终还是不得不卷入这“便宜有理”的同质化机制中。 这个基于便宜有理的“要求链” 机制，就是为什么本土家电连锁卖场能够负毛利销售而依然能够蓬勃（现金流加上后扣利润），而外资企业正毛利销售却还亏钱的原因了。 遇到竞争，外资企业的第一个自然反应就是差异化，第二反应就是蓝海化。 然而，由家电卖场这个案例看来，外资企业的软肋就是他们心理上抗拒将心理时钟回调几十年，正视中国的同质化消费文化。少数意识到这点的在华高管人员，也常常被美国、欧洲总部的领导人撤换，因为他们的报告中越来越多脱离MBA原则或国际经营管理大师著作的“胡言乱语”。 美国的家电、电子连锁卖场的领头羊 BEST BUY，即将在上海开设第一家门店。倒穿袜子，它肯定不会。正穿袜子，它肯定会遇上同质化消费的压力。如何最短时间进入“以同质化为本，以差异化为用”（详见附文）的理想流程，就是它的挑战了！ （作者系华点通集团董事会主席） 同质化为体，差异化为用 现阶段的中国市场，几乎在所有的行业类别中，真正能够做大者，都是因为领导者抓到了同质化的本质，而不是抓到了差异化的本质。 在所有的同质化因素中，最有力量、最为历久不衰的，恐怕就是“便宜”了。因为这个同质化要素，使得不二价在中国难以普及，生产质量难以保持，售后服务难以不兑水。“