财务总监的战略管理工具.pptx

总经理与财务总监平行运作的“双轨制”治理格局; 财务总监的工作职责 在“双轨制”的公司治理格局中，财务总监肩负着监督、控制和理财的基本职责，充当“CPA+CMA+CFA”的复合角色，其工作内容可以归结为行为管理和价值管理这两个基本方面。;行为管理; 管理控制系统 公司营运系统中客观上存在着一个 “战略-业务规划-经营计划-预算管理-绩效计量-薪酬激励-战略” 的循环链，这一循环链(图)，就像一个飞轮，各子系统环环相扣，飞轮一圈圈地旋转，周而复始，生生不息，推动着企业价值创造能力不断提高。 ;公司管理控制系统:一个客观存在的循环链 ; 绩 效 计 量 系 统;无论是对于总经理、还是财务总监来说，有效计量各部门、子公司和员工的绩效表现，进而解决薪酬系统的内部公开性，都是一件梦寐以求的事情。 ; 企业的社会属性决定了绩效计量的困难性，它不同于物理学上的质量和速度的计量，其有效性和科学性只能是相对而言的，永远不会有惟一精确的标准。 ;1.现代绩效计量系统 绩效计量系统是重要的。一个有效的绩效管理能够做到： 为实现企业战略提供有效的支持； 将企业的资源集中在最重要的任务上； 鼓励员工正确的行为表现，并促进员工 进行持久的改进； 加强对于部门和员工表现的可衡量性。;因此可以这么说，一个缺乏公平性的绩效计量系统，如同企业机体内的癌细胞，会导致企业管理系统的紊乱和无序，甚至会走向衰亡；相反，一个有效的绩效计量系统，尽管它不能解决一切管理问题，但它却能有效凝聚企业资源，成为企业健康发展的加速器。;1.1现代绩效计量系统的基本内涵 现代绩效计量系统是一个将公司战略、资源、业务和行为有机结合起来所构成的完整的管理体系。;公司战略;其基本涵义： 第一、绩效是员工对岗位职责的实现程度，反映了员工在岗位上的业绩表现； 第二、业绩表现影响公司目标的实现，关系到公司的生存和发展； 第三、不断改善和提高员工和岗位上的业绩表现是人力资源管理出发点和落脚点； 第四、建立以绩效为导向的企业文化是越来越多公司关注和努力的方向???;完整的绩效系统包括事前管理、过程管理和事后管理这三大环节： 在事前管理环节，企业需要在识别战略驱动因素的基础上，提出系统而严密的计划和指标； 在过程管理环节，企业要围绕着业已确定的计划和指标，在公司范围内展开细致的培训和辅导工作，让各部门和全体员工充分明确目标以及对自身绩效的影响； 而绩效计量、评估以及建立在绩效基础上的薪酬和其它激励措施，均是属于事后管理环节，企业藉此对部门和员工的绩效予以反馈和控制，以保证总体战略目标的实现。;;1.2 有效性的衡量标准;1.3 在公司管理中的定位 绩效计量系统是公司管理控制系统的一个有机组成部分，它与公司战略、业务规划、预算管理等均存在着密切的内在联系。; 公司层面和业务层面的关系是公 司控制中的一对基本矛盾。; 公司层面关心的问题包括： 业务单位是否创造了价值，是长期价值还是短期价值，是怎样创造的？ 业务单位的行动和决策与公司战略方向是否相匹配？ 该业务单位所需资源的影响如何？ 如何评估业务单位的绩效，并如何监控？; 而业务单位所关心的问题包括： 如何定义公司的价值，如何将价值与单位日常营运联系起来？ 如何评估我们的决策对战略和财务陷入困境的影响？ 为什么是我们负责的绩效界限和目标？;部门绩效如何让业务单位目标作出贡献？我们是否受到成本、质量和时间绩效的影响？ 什么是我们负责的绩效界限和目标？ 有效的绩效计量系统可以填补公司期望和业务单位绩效之间的“差距”，将公司各部门的行动计划纳入公司战略的统一轨道。 ;(2)与业务规划的关系 绩效计量系统与业务规划的关系表现在： 企业的目标、经营业绩驱动因素构成了企业的整体行动计划； 根据一体化集成原则、行动计划从公司本部开始逐层制定；;分解公司本部的整体行动计划制定部门行动计划，优化部门的关键业务活动，制定出部门的非财务类关键绩效指标； 企业各级通过绩效考核指标落实责任，并及时反应行动计划和预算执行情况。 ;(3)与预算系统的关系 ;战略目标;预算是财务类关键考核指标的基础，预算数据是公司各部门的比较标竿； 公司各部门通过绩效考核指标落实责任，并及时反映行动计划和预算执行情况，预算的调整影响绩效计划和关键绩效指标值的修正； 绩效管理对公司和部门预算进行调整和控制，确保预算的贯彻执行。;2 绩效管理循环 富有成效和生命力的绩效管理，应该渗透于企业运营各方面、各环节，生生不息，周而复始。绩效管理是一个持续的、集成的评估、报告和行动循环，而绝非毕其功于一役的一次性行动。 一般认为，一个完整的绩效管理循环包括设定绩效目标、