如何达到实践行为的最佳阶段.doc

最佳实践莫照搬九方咨询 组织经常讨论变革和持续改进的概念，仿佛它们那儿平时没什么变化。事实是，经理人的观念已经不一样了，他们认为变革和改进应该更快速、实时。 　　在如今这样一个充满挑战的经济环境下，所有组织都在朝着多个不同的方向转变，有些变得更好，有些变得更糟。 　　大多数组织已经不再坚持结构化和有条理的持续改进，而是争当救火队员，头痛医头式地解决具体问题，并且忙于搜寻和复制最佳实践，追求快速、轻易就能达成的改进。 　　过去，进行对标和最佳实践调研是组织实现改进的有效手段，其中搜索行业内经验的做法尤其有效。这些做法以前一直被企业视为一次性的“工程”，而没有持续做下去以追求卓越。其他对标工作的目标则在不经意间偏离追求改进的初心。 　　而事实是，收益最大的组织恰恰是那些领先竞争对手，持续创新和采用最佳实践的组织。换句话说，它们是最佳实践的发明者和领导者。寻找他人的最佳实践并加以复制的问题在于，这样的最佳实践往往是过时的、已经商品化了( 别人已经复制过了)、被错误解读了、过分简化或已经被淘汰的。 　　如果我们更加深入地去了解那些构思并实施了最佳实践的组织，就会发现其中存在着强有力的卓越文化标准。业内领先的企业在制定最佳实践的同时，并没有就此止步，而是坚定不移地履行探索自我极限的承诺，从而走上不断追求卓越的旅程。 　　因为它们拥有足够优秀的能力进行创新，所以它们也有足够优秀的能力来持续改进自己优化最佳实践的方法，从而将卓越绩效提升到更高的层次。 　　了解组织进度 　　今天，大多数组织的改进和最佳实践情况是什么样的呢？ 　　遗憾的是，它们当中的大多数都在改进的周期中走下坡路，而这样的改进在过去数十年间如同其他改进项目一样重复了无数次。许多组织为内部改进而准备了资源，用意是好的，但这些最后却成了组织动荡的牺牲品。 　　在诸多的组织中，这团“貌似改进”的迷雾背后隐藏的是史上最严重的浪费、最高的成本和其他不能增加价值的活动，而运营、财务或竞争绩效方面没有实质性的改变。如果不加留意，这些对绩效有害的因素就会如同野草一样蔓延，问题会卷土重来。拨开这团迷雾就能找到给大多数企业带来价值数百万美元的改进机会。 　　请看这一切背后的事实： 　　事实1 ：复制最佳实践，说明组织缺乏改进所需的内部投入以及才能。企业之所以尝试复制他人的最佳实践，是由于其领导层没有致力于成为行业领导者，这些人通常不具备构思、执行和维持最佳实践或进一步优化最佳实践的核心能力。 　　最佳实践与常规做法有着很大的不同，后者等同于无所作为和始终落后。持续改进貌似简单，实际不然。超过80% 的组织在追求卓越的途中不断失败。 　　事实2 ：如果你抄袭，你就无法成为领导者。如果你的组织正在抄袭竞争对手的最佳实践，其结果最多也只不过略与竞争对手的绩效持平( 如果它们的最佳实践也是从别的组织那里抄袭来的就更有可能如此)。 　　如果组织盲目抄袭业内领导者的最佳实践，在后者构思并持续推出新的最佳实践的时候，前者必然只能落后于这些竞争对手。能对最佳实践进行创新的组织才能获得最高水准的绩效。追随者就如同盲从群体冲向悬崖的旅鼠一样( 旅鼠繁殖力极强，数量过多时会定期成群地向密度较小的地区迁徙，但经常会因慌乱和盲从而集体冲下悬崖溺死—编者注)。它们永远成不了赛场上的第一名。 事实3 ：太多的组织在懂得组织文化的重要性之前就急于复制他人的实践。遗憾的是，研究和尝试复制他人的最佳实践所需要的时间、资源和努力要比真抓实干地创造和实施属于你自己的最佳实践更多。 　　太多组织将宝贵的时间和资源浪费在“已经知道怎么做”或“已经准备好怎么做”的过程中，但它们实际上一事无成。对于持续和可持续改进最关键、难度更大的成功因素，它们却视而不见。而向最佳实践转换还存在更大的问题，原本期待的收益从未如预期般实现，因为所有原创者和模仿者在高管、组织、流程和文化上都不是完全对等的。 　　纯粹从形式上复制最佳实践，意味着你根本没有认识到这些最佳实践背后积累的深厚的文化和运营基础。 　　此外还有另一个挑战：最佳实践的生命周期是一条下行曲线，而向“最佳”的实践看齐只能一直跟着第一名跑，而只有创造新的最佳实践的企业才能坐上那个位置。 　　科技是造成这种局面的主要因素，也使得改进的机会日新月异。在如今的经济中，组织的最佳策略是创造和开发属于自己的最佳实践。此外，花一点点时间观察一下其他组织的最佳实践也没什么坏处，尤其是在你所属行业之外的组织。 　　不过，大多数精力必须用来创造最佳实践和根据你自身的业务和运营环境进行调整。你的目标应该是胜过—而非复制—其他人的最佳实践。 　　对许多组织来说，它们需要寻找和招聘其行业之外的新人才。所有的组织都必须在创新和适应的大前提下竞争，否则就会成为在这方面出类拔萃者的猎物。这才是最佳实践和竞争力的新理念的关键。