项目运作程序.docx

项目运作程序 设计总监项目总管 设计总监 项目总管 总建筑师 设计主创 项目经理 项目助理 (联系主创与项目经理) 设计组 高级建筑师 高级规划师 景观规划师 建筑师 平面设计师 助理建筑师 二、总体原则 以项目组为一个整体，以成果为准，作为评价的主要依据； 工作主动性，设计人员主动向项目经理反馈意见； 服从工作分配； 以周为单位计算工作量，在确定汇报时间后，以天为单位计算工作量，有计划地工作。原则为当天的工作当天完成。 三、 项目运作程序 Part A 项目启动阶段 PAM 准备项目任务书及报告，并负责填写《项目起始表》项目任务书及报告包括如下内容： 设计费 项目数据 （总用地面积、总建筑面积、建筑密度、容积率、退线、限高及相关数据） 项目类型 甲方时间 设计成果标准 甲方联系人(电话,邮件)由各项目人员随时填写于《项目起始表》中 PAM 召集公司技术股东讨论项目准备工作并呈报项目任务书及报告。 由公司技术股东及PAM 共同决定项目组人员及项目主创。 由秘书设定项目所需电子文档。后附表A《项目起始表》相关路径 Part B 项目分析阶段-前项目阶段 关键词：案例分析、成果标准、项目要解决的问题 项目经理召集主创一起制定项目时间表。(可以 OA 方式发表) 由项目主创召集项目组开会并公布各人职位及职责，如由外籍人员担任主创，由项目经理召集项目组开会。 项目主创与项目经理一同在项目开始的第一天内将第一周的工作时间表列出。 项目经理应依据时间表分配任务使项目组各成员能尽快的各有其职；同时准备出与项目相关的国家及当地规范报告；该报告应先与总建筑师讨论后交与项目主创。 项目主创召集项目经理、设计总监与总建筑师讨论项目前期准备中所遇到的问题，并讨论下一步的设计思路。 前设计阶段成果及工作内容如下： 现场踏勘 SWOT 分析 项目所需解答的问题 案例分析：国外案例分析由项目主创带领设计组完成；国内及本地案例分析由项目经理带领项目组完成 项目目标 - 前阶段完成后，找案例（设计案例、成果案例）作参考 在开始进一步设计之前，项目主创及项目经理共同召集所有公司技术股东、PAM 开会并确定设计质量案例及成果表达案例。（如有时间最好先开内部会议再与甲方商讨）。 项目经理负责填写项目日志后附表K《项目日志》相关路径 每个项目必须设公共邮箱，每周由秘书打包公共邮箱中的邮件备份。 Part C 设计阶段 关键词：① 工作时间：每周完成每周的工作 ② 随时安排会议 ③ 审查、审定 项目主创担任主要设计任务，项目经理完成辅助设计草案后召集设计总监、总建筑师进行内部交流以确定深化方向。 项目主创与项目经理制定每周的工作时间表。（需填写《周工作安排表》） 项目主创主要定何时需完成何种成果，同时设计组的草图成果何时提出 项目经理的时间表主要是确定完成的时间及人力资源的分配 项目主创与项目经理共同带领设计组和项目组完成设计工作。 其中项目主创的任务是带领设计组完成设计工作，并制定明确的成果清单后方可交予后期制作人员 项目经理的任务是辅助并促进项目主创完成其设计,其中包括：量化设计构思；根据中国规范对设计提出修改意见 项目经理负责与甲方及其他相关部门的交流与协调工作。（需填写《会议纪要》） - 负责与甲方的联络及将甲方意见传达给设计主创 - 协调各专业之间及政府部门对设计的意见及要求 项目主创负责对甲方的汇报工作。 - 项目主创负责对甲方的汇报文件的制作并制定汇报文件的结构 项目主创将向项目经理交待需协助的汇报文件内容 项目经理协助项目主创完成汇报文件并安排项目组人员的工作 项目主创和项目经理负责控制设计质量及时间安排。同时应每周召集设计总监及总建筑师开会讨论设计情况以避免方向性错误。 项目经理审查阶段成果后报项目主创审核,最终报设计总监审定（填写《阶段成果 审核记录单》）。 项目主创、项目经理与设计总监一同参与对甲方的汇报工作。 阶段汇报提前一天完成，以便检查、修改、翻译（如有外籍人员参加）。 每次阶段汇报后，项目经理负责安排整理项目电子文档。 项目经理控制各环节，各人员按照相应标准完成工作。 项目经理负责对甲方提交成果的确认函。（需填写《文件提交表》） 备注：① 未按公司标准制作的成果，后期制作人员有理由不接此项工作。 ② 平面、本册、汇报文件要有明确的目录和时间表。后附表F《阶段成果审核记录单》相关路径 后附表B《周工作安排表》相关路径后附表D《会议纪要》相关路径 后附表E《文件提交表》相关路径 Part D 成果制作阶段 关键词：① 三级校审 ② 时间成果安排表 在开始成果制作之前由总建筑师确定设计是否完全合乎规范。 项目经理制作成果制作时间及人员安排表。其中包括：图纸目录；各图的设计控制及制作人员；各图的完成时间、检查时间、修改时间以及最终成果的三级校审的时