丰田生产方式之精益生产标准作业精编.ppt

作业标准与标准作业 标准工时 生产周期 生产线设计 产能设计 人机配合 人员配置 产能确定 人员定编 生产协调 生产计划的制定 作业标准规范化 标准作业设计 标准化作业 专业化 标准工时作用金字塔 作业标准与标准作业 7、推行标准化作业必须注意的问题 要抓住最主要的问题：生产管理不是一个专卖店，而是一个“杂货铺”，在生产管理的现场我们经常遇到各种各样的问题，在标准推行之初，要想一下子解决众多问题，是很困难和不现实的，反而会欲速则不达，事倍功半。在推行的不同时期、不同工序、不同产品生产阶段，反应出来的问题也不同，这就要求我们要有阶段性的工作重点。一般对于一个产能较低的企业来说，进行标准作业的设计以把人-机的配合、标准工时的设计放在首位，对于因操作者的不规范作业而造成产品品质问题较多的企业，应该首先进行操作标准化的设计，完善作业指导书，增加作业员的操作培训和技能的提升，如果一个企业的成本偏高，则需要对工艺流程进行分析与研究，设计标准的物料供应模式和作业时间模式，以便更好地进行作业优化，降低成本。 要按顺序进行：生产过程中会存在各种各样的浪费、不合理、不协调、不平衡和不顺畅，这些问题总存在内在的联系相互影响。比如：生产 作业标准与标准作业 现场混乱的问题，表面上看是“5S”工作开展得不到位，物料到处乱堆，通道受阻，如果仅从“5S”的角度去管，实行“管、卡、压”强行执行下去，当然表面上会有一点见效，但这种效果仅是极短期内的，并且要以牺牲更大的整理、整顿的人力为代价，把作业现场的某些东西硬性搬走，又会给作业者造成工作上的不便，员工的正确地报怨不被理睬。其实，现场的问题更多的时候是由于生产计划不周全而造成的。因为计划的问题，使各生产工序的生产不配套，半成品过多，有时候，要的材料找不到，不要的材料却堆了一大堆造成现场混乱，那么现场问题又可能是物料的供应出了问题，因此在进行现场子推行与标准设计时要看到问题的根本，分清先后顺序，解决源头。 作业标准与标准作业 9、标准作业设计的方法 标准作业的设计方法针对不同的企业、不同的的产品特点、不同的工序、不同的发展阶段选用不同的方法，有时可以使用一种方法，有时可以几种方法同时使用，也可以先用一种再用另一种方法。主要有以下几种方法： 综合法：同时考虑几种作业元素的一种作业标准设计方法，工作量大，只适用于小型企业或生产工艺简单产品。 起点法：从第一个作业工序开始，对作业进行分析，然后按照工序进行的方向进行逐工序推进的一种方法，工作有层次，但易出现遗漏。 反溯法：与起点法刚好相反，先分析结果，找出结果与目标的差距之后再回过头来对各个工序、各个阶段、各个方面问题进行审查，但此法属于事后控制。 问题法：就是针对作业中的问题进行作业标准设计的一种方法，这是一种系统的分析方法，问题可能是各个时期、不同价段，此法用得不好会成为头痛医头，脚痛医脚。 标准法：即先制定标准，再进行整改、修订完善，它依靠的是行业的经验和作业性质具有一般普遍性和规律性，方便快速，不足是难以包涵企业自身特殊性。 克服组织的障碍 克服意识的障碍 克服能力的障碍 1 分钱 1 秒钟 0 缺陷 核心竞争力 成本（C） 速度（V） （D） 工作质量 产品质量（Q） 具体的推进方法 组织管理层级 经营层 管理者 厂（部）长主任 工长 监督者 组长 班长 操作者 P-D-C-A 想法体系 手段方法 遵守 实践 改善 理念-方针-目标 P-D-C-A 分解目标-计划-推进管理 P-D-C-A P-D-C-A 管理循环 大 小 指挥命令系统能通畅迅速下达执行 信息反馈系统能及时准确互通有效 建立管理修改标准作业具体实施 最小、最基本的管理循环:各工位以人为中心建立标准作业 实践、遵守标准作业 改善标准作业 有变动量 或问题点 解决问题与管理的循环系统 日常工作的本质就是在解决问题，也就是根据管理循环系统的步骤仔细的运用，以下图示解决问题的顺序: 1.发现问题 2.设定目标 3.解析要因（5W1H） 4.决定对策 5.实施对策 6.确认效果 7.防止再发生 新的标准化作业 再发现问题 设定目标 解析要因 Check 检查 确认 Action 总结 反思 Plan 计划 Do 实施 Check 检查 确认 作业标准与标准作业 1、什么是标准 1.1标准：是指依据或准绳，是一种对过程和结果进行衡量的参数。过程如果无标准可依就会导致结果的错误，结果如果无标准对照就达不到所要求的目的。 2、作业标准： 是为了保证在规定的成本和时间内完成规定质量的产品所制定的方法。 2.1 作业标准一般应明确以下要求： 各种材料按时、按质、按量到位 工装设备、工模夹治具都需具有可靠的稳定性 明确的工艺流程与布局 明确的人员配置要求 明确的作业方法与手段