合并职校的管理模式初探.doc

合并职校的运行模式初探 保康县中等职业技术学校 熊正柱 张德华 地处鄂西北的保康县职教中心组建于2009年9月，由原县职业高中和教师进修学校合并而成，集中等职业教育和农村贫困劳动力转移培训、电大开放教育和“一村一”大专生培养以及教师继续教育于一体，是一所由县政府主办、县教育局主管的公办学校。学校一校两区，占地87亩，建筑面积4万多平方米；教职工191人，专任教师166人；45个教学班，2800多名在校生。 一年多来，保康县职教中心立足县情，着眼市场，打造特色，塑造形象，取得了显著成绩，在保持省级“安全文明校园”、国家级“重点中等职业学校”、“国家示范性县级教师培训机构”等多项荣誉的基础上， 2009年，成功创建为襄阳市首批“示范中等职业学校”，并相继被授予“全省十佳雨露培训基地”、“重视青年工作先进单位”、“五四红旗团组织”、“价格诚信单位”、“书香校园示范学校”、“艺术教育先进单位”、市级“文明单位”和“教育科研先进单位”等荣誉称号。省教育厅职教处雷礼金处长来职教中心视察， 给予了“办学方向非常明确，办学思路非常正确，办学效果非常显著，办学前景非常广阔”的高度评价。 问渠那得清如许，为有源头活水来！一所新组建成立的职教中心，短短一年多的时间，取得如此辉煌的成绩，我们的法宝就是不断立足校情调查研究，不断创新管理模式，不断改革运行机制，以机制促发展，强机制增活力。 保持稳定——破冰之举的关键 一、组建保康县职教中心的背景 保康县职教中心的前身是保康县教师进修学校和保康县职业高中。原县教师进修学校以中职教育、成人教育和教师继续教育为主；原县职业高中以中职教育、劳动力转移培训和“一村一”大学生培训为主。两所学校都有近五十年的办学历史，形成了自己的办学特色，为发展县域经济，提高劳动者素质做出了巨大的贡献。 2009年，《国家中长期教育改革和发展规划纲要》出台，吹响了职业教育快速发展的号角。保康县委、县政府结合县域经济、人才实际，提出要做大做强职业教育，把职业教育放到与普通高中教育同等的地位，大力发展。县教育局立足实际，科学制定了《保康县教育十二五规划》，明确提出，要大力发展职业教育，努力做大职业教育品牌，用一年时间创市级“示范中等职业学校”，用三年时间创省级“示范中等职业学校”，用五年时间创国家级 “示范中等职业学校”。明确的目标对于两所学校来说，既是动力，更是压力。说是动力，因为发展职业教育已摆上了县委、县政府的重要议事日程，并有了强有力的政策理论做支撑。但实际情况对于保康职教人来说，压力更甚。要创建示范学校，要解决的首要问题是两所学校的办学规模都达不到标准。怎么办？县委、县政府、县教育局和两所职校的负责人在深入调研的基础上，做出了一个大胆决策——合并教师进修学校和职业高中，组建保康县职教中心。决策得到上级教育主管部门批准。组建职教中心很快进入了实质性操作阶段。 但在具体操作过程中，一个个新问题摆在面前：（1）两所单位实现强强合并，这在保康教育尚属首次，没有先例，没有参照，如何进行？（2）合并后的学校发展方向如何定位？（3）合并后的运行机制怎么办？合并重组后，是分区办学还是统一管理？如果实行分区办学还是一块牌子，两套班子。如果实行统一管理，就必须正视两所学校在地理环境、校园环境等方面的问题，机制如何运行？（4）原两所学校都合并后领导班子成员如何设置？两所学校原有的中层干部如何安排？（5）两所学校地理位置不一样，教师进修学校在城区内，职业高中在十几里外的郊区，合并后教职工如何优化重组？教职工的思想是否会发生变化？（6）两校区的教育资源如何整合？生源如何保证，学生如何分配？如何管理？如何安置？一系列的问题、矛盾让合并领导专班成员开始重新审视、慎重思考合并问题。 二、班子成员分工及机构设置 两所学校合并，稳定是关键。首先要解决的、最难解决的就是人心稳定问题。原职业高中和教师进修学校的领导班子均为一正三副，这些原校级领导如何安置？新组建的职教中心经过慎重考虑，报县委组织部和教育工委批准，共设7名班子成员，均从原学校校级干部中产生，教育总支设1名书记、2名副书记、4名委员(组织委员、宣传委员、纪检委员、青年委员)。行政职务上设1名校长，3名副校长。原土门校区的书记担任职教中心书记，负责全校的党建工作，配合校长抓好全校行政工作，负责土门校区的日常行政工作；原教师进修学校校长任职教中心校长、副书记，负责全校的行政管理工作，配合书记抓好党建工作，并负责城关校区的日常事务工作；其他班子成员都根据特长做了相应分工。职教中心总部设在城关校区，两校区分别设校级干部办公室，土门校区的校级干部另在城关校区总部设立办公室，每周3名同志定期到总部办公一天，及时阅处各种相关文件，互通信息，沟通交流。每周定期召开班子会，及时通报各分块工作情况，