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人力资源管理精品课程 第一章 人力资源管理概述 ① 案例：神驼物资运输有限责任公司[ ] 蒋大奎和陆模1984年考入同一所大学管理工程系本科不久，就十分投契。 这对密友成绩都很优秀，尤其英语成绩更为突出。他俩1988年又一起被同一家 合资企业招聘，分别在营销和人力资源部门工作。之后他俩又都考入本地一家大 学的业余工商管理硕士班，经过三年苦读，获得了MBA学位。1996年初，他俩 觉得不再为洋老板打工，自己出去闯天下，自立门户的条件已成熟，便一起递上 了辞呈。 首先遇到的难题是资金不足。幸运的是，遇上一位对他俩才华很欣赏的大款 李天霁，答应鼎力支持。蒋、陆二人分析了自己的长处与不足，又做过初步市场 调研后，决定涉足中、短途公路物资运输。经过筹备，办起了“神驼物资运输有 限责任公司”，李先生是大老板，任“董事长”，蒋、陆分任“董事兼正、副总 经理”。董事会决定，先小规模试探，买下三台旧卡车，择吉开张。 蒋、陆两人既兴奋又不安，毕竟是头回下水，心中没底啊。但他们是MBA， 对管理理论是熟悉的，知道应该先务虚，再务实，即先制定公司文化与战略这些 “软件”，再搞运营、销售、公关等这些“硬件”。（参见第18页，麦肯锡的 7S模型） 他们观察本地公路运输服务业，觉得竞争者虽多，但彼此差异不大，不见特 色，这正犯兵家之大忌。“神驼”必须创造自己独有的特色！经仔细推敲，决定 “神驼”就是要在服务方面出类拔萃，这指的是货物运输的质量（完好率）、及 时性和低成本。他们为公司拟定的企业精神（参见第18页，企业文化阶段）是 四个字——服务至上。但要做到这一点，需要适当的人来保证。蒋、陆二人觉得 在这创业阶段，公司结构（参见第24页，人力资源管理部门设置与职权）与人 员都必须贯彻“少而精”原则，为此，组织结构只设两层，他俩都不要助理和秘 书，直接一抓到底。分配上基本是平均的，工资也属行业中等，但奖金与企业效 益直接挂钩，部分奖金不发现金，改取优惠价折算的本企业股票（参见第8页， 现代人力资源管理的特征之双赢性与互惠性）。基层的职工只分内、外勤，外勤 即司机和押送员，内勤则是分管职能工作的职员，他们的岗位职责并不太明确， 而是编成自治小组，高度自主，有活一起干，有福一同享，分工含混，可多学技 能知识，锻炼成多面手（参见第23页，人力资源管理的多面手）。 这种设计会带来两个他们已预计到的问题：一是工作很累，忙起来简直不分 昼夜，也没有周末休假，尤其是他们俩自己（参见第14页，分工的重要作用之 泰勒的贡献）。但他们并不在乎，说：“反正年轻，劲使不完，身体累不垮，创 业维艰嘛。”二是职工们必须有极大自觉性，高度认同公司的价值观与目标。 为此，他们在选聘职工时十分仔细，精心考查，单兵教练，一定要文化高的， 有理想主义色彩和创业精神的。好不容易选出了十个人（参见第2页，人力资源的 概念与特征），有刚毕业的大学生，有小学教师，共青团干部，还有个别是复员军 人。蒋、陆两人轮流向他们介绍公司的宗旨和目标，说明这是一种值得一搏的尝试， 不接受这些的请另觅高枝。 头 大半年确实很辛苦，但似乎是得大于失的。这种团结一致、拼命向前的 气势和决心，确实使“神驼”服务质量在用户中一枝独秀，口碑载道。本来是派 人上门招引用 户，半年下来，反是用户来登门恳请提供服务；用户们还辗转相 告，层层推荐。“神驼”的业务滚雪球似的增长，蒋、陆二人已有些应接不暇了。 在开业将近一周年的某个晚上，夜阑灯尽，蒋、陆二人刚歇下来喘口气时， 他俩都意识到公司必须扩大了。这本是求之不得的好事，但规模大了，业务量不 仅增多，而且性质上复杂起来，原有的两级式扁平结构应付得了吗？但要招新人， 去哪儿能找这么多有这种“书呆子傻劲”的铁哥儿们呢?若降低录取标准，新来 的人还会吃这一套吗（参见第8页，人力资源管理的重要性）?再说，如果结构 复杂化，分工细了，层次多了，原来那种广而不专的“多面手”们还能胜任吗（参 见第10页，人力资源开发）?蒋“总经理”和陆“副总经理”默默地陷入了沉思。 第二节 人力资源管理的产生与发展 一、人力资源的概念与特征 （一）什么是人力资源 人力资源这一概念最早在康芒斯的著作中提到过，但真正接近我们现在所使 用的人力资源概念的，是彼得·德鲁克于1954年在其著作《管理实践》中首先 正式提出并加以明确界定的。德鲁克之所以提出这一概念，是想表达传统人事管 理所不能表达的意思，他认为，与其他资源相比，