第六章跨国公司组织管理.ppt

第六章 跨国公司的组织管理 第一节 企业组织结构的基本形式 一、组织结构的含义 机构设置、权责划分、控制与协调机制。 二、组织结构的基本形式 （一）职能结构 职能规模经济产生效率 对环境反映较慢 适用于产品、地区少的小型企业 （二）产品结构 跨职能协调效率 职能规模经济丧失 适用于存在产品全球市场 （三）地区结构 跨职能协调效率 职能规模经济丧失 适用于跨国经营区域分散，各地区对产品要求的差异性较大 第二节 跨国公司的组织结构 第二节 跨国公司的组织结构 一、出口部 二、国际分部 三、地区结构 四、产品结构 五、矩阵结构 壳牌石油公司的激进变革 公司主席格尼路斯 A. J. 赫斯特拉特尔（Cornelius A. J. Herkstruter）宣布了一项对皇家荷兰壳牌石油集团进行改组的激进方案。他在伦敦和海牙的公司总部发表的讲话中，宣布矩阵组织结构已经成为过去，取而代之的将向高级主管小组报告的诸如勘探、生产与化学等全球产品分部。这些主管将拥有集中的决策权，不再与国家或职能部门经理分享这种权力。 壳牌公司旧的矩阵组织是相当复杂的。对于跨国公司来讲，大部分矩阵组织将两种（通常为地区和产品）组织设计结合在一起，而壳牌公司的矩阵结构是多维的。比如，一个财务主管有一个职能分部上司（如财务执行总裁CFO）、一个国家层次的上司和一个产品分部上司（如化学制剂产品上司）。 现在，该公司主席确信，过去的几年里，壳牌公司复杂的矩阵组织导致了其严重的官僚作风。因为矩阵结构需要的管理人员太多，并且，矩阵组织的会议与意见统一的决策方式降低了决策的速度。为在石油行业中保持竞争力，行业分析专家认为，壳牌公司必须取消许多管理职位，尽快找到商业机会。 六、跨国网络结构 ABB公司的组织结构 ABB公司是一家总部设在瑞士的电器设备公司。虽然总部在瑞士苏黎世，但公司的13位高级管理者在开会时只用英语交谈。英语是一种通用语言，但他对决大多是管理者（只有一名管理者除外），却是一门外国语言。这种会议语言的选择使ABB公司的全球文化人格化了。 按照ABB公司前首席执行官柏西?巴尼维克（Percy Barnevik）的观点，ABB公司的组织是一种松散的、分权式的矩阵组织。ABB公司有大约100名国家管理者，其中大部分来自东道国；65名全球管理者领导若干产品细分而成的产品分部：运输、工艺自动化、环保设备、财务服务、电器设备以及发电及传输设备。矩阵结构在1100家当地公司层次产生具有两个上司的管理者，这些当地公司的管理者必须面对负责当地经营的国家层次的上司和负责世界效率的全球管理者。 由于矩阵是不平衡的，并且下属单位的职能也不一致，所以，组织是跨国性的。根据实际情况，国家层次的或负责全球产品的上司可以拥有控制权。ABB公司的组织文化鼓励在产品线内共享技术和产品。比如，ABB公司的美国蒸汽涡轮经营就采用由瑞士公司开发的技术修理。对于“不是这里发明” 的事物，并不存在抵制倾向，管理层希望当地管理的工厂参与到全球合作中来。例如，坐落在16个国家的31个变压器工厂每月通过设在德国的地区总部来共享所有的业绩数据，一个工厂出现问题，全球总部希望可以从所有的工厂得到解决方案。 七、组织结构的演变 第二节 跨国公司的内部管理体系 一、管理体系设计 控制体系 产出控制 政策控制 决策控制 文化控制 （二）协调体系 日常文书 直接交流 联络官 任务组 团队 二、子公司角色识别 战略领袖：处于重要战略区域、有强大内部能力的子公司，总部的战略伙伴 贡献者：能力很强、所处市场的战略地位有限的子公司，其能力可以用于全球经营。 执行者：所处市场的战略地位有限、仅有能力维持当地经营的子公司。 黑洞：处于重要战略区域、能力有限的子公司。 三、对子公司的控制模式 （一）分权联盟 （二）协调联盟模式 (三)集权中心模式 第三节 战略联盟管理与设计 一、何处联接价值链 通用汽车和雷诺公司—一个面向规模小但有盈利的核心市场的联盟 通用汽车公司和雷诺公司的SA汽车公司结成联盟来开发和营销瞄准轻型商用卡车市场的运输车和敞篷车。这个市场虽然只占全部轻型卡车市场的10%左右，但它却是利润最高的市场之一。通用汽车欧洲公司的目标是每年销售60万到70万台轻型车，一位通用汽车公司的发言人指出：“雷诺公司具有这一领域的知识和经验，所以，这是一个好机遇—这要比将并不适应欧洲市场的美国汽车销到欧洲好得多。” 二、 选择伙伴 战略互补 技能互补 管理风格相似 适当相互依赖 避免抛锚伙伴 警惕“象—蚁”复合体 选错合作商 当美国的钢铁制造商，Carpenter Technology投资4500万美元与台北的Walsin Lihwa 公司合作建一