如何对研发人员进行绩效辅导考核.docx

如何对研发人员进行绩效辅导考核 课程收益： 分享领先企业在研发绩效管理及激励方面的经验和教训 理解产品战略及规划、技术战略及规划与研发绩效管理相结合的要点 能够根据研发工作特点设计研发绩效管理和激励制度 掌握如何设计系统的、切实可行的研发 KPI 指标体系 有重点地掌握研发绩效管理的全过程（绩效计划、绩效辅导、绩效考核及反馈、结果运用） 掌握通过绩效管理达成公司目标和员工目标的技能 掌握如何在绩效管理过程中激励研发人员 了解研发绩效管理中面对的典型问题、解决思路和方法 了解研发主管应该掌握的研发绩效管理和激励技能 课程特色： 案例驱动的讲课过程：将理念、方法和工具融入活生生的案例中，更容易理解和操作。大部分案例基于 讲师的咨询项目经验和工作经历； 结合常见问题设置培训中的练习内容：针对客户在实际工作中遇到的难题，进行分组演练，让学员从练 习中掌握课程中涉及的理念、方法、流程和技巧； 战略导向的研发绩效管理：与大多数研发绩效管理课程只关注绩效管理的过程不同，本课程相当篇幅探 讨如何将产品战略及规划、研发项目目标落实到研发绩效管理中； 绩效管理/激励与研发特点紧密结合：突出研发工作在业务导向背景下，如何针对性地运用绩效管理思想、 方法和工具，使绩效管理与研发业务充分结合；所有绩效管理方法和激励机制紧扣研发工作的特点； 独创的 KPI 设计方法：“合纵连横”（基于战略、流程导向）的 KPI 设计方法是睿思成顾问通过多年的 理论研究和实践独创的。相对其它方法，它能更为有效地设计出完整的、体现业务本质的 KPI 体系； 关注绩效目标达成过程：突出绩效计划和绩效辅导的重要作用，对绩效考核在研发绩效管理过程中的作 用进行重新定位。深入探讨绩效计划和绩效辅导的实用方法和工具。 强调绩效管理和激励的相互结合：针对研发人员的不同特点，深入探讨如何在绩效管理过程的每个阶段 采用物质和非物质方法激励员工，而不仅仅在某几个点上采用单一方法； 现场剖析学员提问：开辟专门时间，讲师根据多年的工作经历和咨询经验，现场分析和回答学员提出的 各种实际工作中的难题； 讲师独特的专业背景：讲师既是研发管理顾问，也是人力资源管理顾问。具有多年研发绩效管理实际操 作经验。 课程大纲： 一、研发绩效管理及激励机制概述 本单元学习目标：理解为什么绩效管理和员工激励，尤其是研发人员的激励为什么会成为全球普遍性的管理 难题；为什么很多研发绩效管理制度没有产生应有的效果；深入领会本课程中涉及的概念：包括绩效、绩效 管理、研发绩效管理和激励等；区别绩效管理和绩效考核；绩效管理和激励的联系：指出只有在绩效管理过 程中才能有效激励员工。 1、企业管理中的难题：绩效管理和员工激励 《世界经理人》高层调研：最难的管理问题是考核和激励 绩效管理和员工激励的交互关系矩阵 为什么大多数考核制度并没有起到激励员工的作用 影响评价的两大关键要素：信息和价值标准 关键问题：自我评价和外部评价的巨大鸿沟及对考核的启示 2、什么是绩效和绩效管理 与研发绩效管理相关的各种相关概念 绩效的定义：仁者见仁，智者见智 不同的绩效定义导致不同的绩效管理定义 绩效是结果、过程和预期结果的综合 绩效定义：中高层侧重结果，基层侧重过程 绩效管理“大象”：定义的多样性概览 影响绩效的各种因素 绩效管理定义：从体系和方法论层面来进行范围确定 绩效管理是什么和不是什么 绩效管理循环：计划、辅导、考核、结果应用 恶性的绩效管理循环特点 计划：最无助的 辅导：最迷茫的 考核：最痛苦的　 运用：最担心的 6、良性的绩效管理循环特点 计划：龙头和核心 辅导：最重要 考核：“最不重要”　 运用：“最容易” 比喻：绩效管理和三明治 绩效管理与绩效考核的区别 举例：几个卓越公司的绩效管理循环 爱立信基于员工个人发展的绩效管理循环 IBM 基于 PBC 模式的绩效管理循环 华为的绩效管理“大循环”和“小循环” 华为绩效管理理念的发展历程 研发管理的主要内容简介 研发绩效管理：绩效管理和研发管理的交集 研发绩效管理的特点 研发工作是一种创造性劳动，其任务及目标难以量化 研发成果受很多因素的影响，具有很强不确定性 在不同研发部门、不同项目、不同专业人员之间，绩效的可比性不强 研发的最终结果（新产品销售收入、利润等）具有滞后性，不可能在当期评价 研发人员的角色是多样化的，工作是复杂的 研发工作具有很强的团队性质 研发人员具有内向、敏感、较真、希望得到认可等个性特点 研发主管对于下属的工作内容往往不如下属更专业和深入，而且往往拉不开面子 绩效管理是管理者的基本工作 早期和当代激励理论 研发人员的工作动机实证研究：研发人员的主导需求是什么？ 如何在研发绩效管理过程中激励员工 研发绩效管理和激励机制在人力资源管理中的位置 讨论：（贵公司）研发人员有何特