采购管理之外包与供应商关系(ppt 36页).pdf

外包与供给商关系

外包

1、Outsourcing是一个战略管理模型，业务流

程转移到另一家公司概念是：让一个第三

方效劳提供者进行一个或更多业务功能的管理

和每日施行

2、最重要的动机为外包是：

使组织竞争，通过保持集中在它的核心竞争力

到达本钱降低和效率

访问到特别资源或能力

刺激企业精神在小组织个体

•OUTSOURCING的其他潜在的好处

•更新的焦点在核心业务。

•风险的缓和由对专家的信赖。

•被改进的用户满意通过被改进的过程没有分开企业的文化或经验。

•能力奖励工作者以事业时机在专业公司中。

•工程改善。

•效劳改善。

•技能升级。

•技能保存。

•技能通入。

•技术注入。

•本钱会计和会计和业绩的整体可见性在业务流程中。

•本钱降低。

•挥发性的管理在费用通过财政工程学。

•财产转换。

•资本投资退避。

•ContractManufacturing

•ContractManufacturing是制造业工作的外

包对一向着海岸或近海第三方。以执行工作

的必要的根底设施和技术。

•Co-Sourcing或Cosourcing

•Cosourcing是业务功能由内部职员和外部资

源执行，例如参谋或外包供营商的地方，以业

务功能的专业知识。

•Offshoring

•Offshoring是外包国外或在一个分开的国家。

1、ApplicationServiceProvider(ASP)

ASP是提供给用和相关效劳在互联网的公司。

例子包括电子邮件，工资单处理ERP应用。

2、BusinessProcessOutsourcing(BPO)

BPO是白领和职员工作者，典型地执行的

BackOfficeFrontOffice作用外包。例子

包括会计、人力资源和医疗编制程序和副本。

3、CompetitiveInsourcing

CompetitiveInsourcing是过程，藉以内部雇

员在出价竞争反对竞争，第三方投标者为工作

的一个被定义的范围。

采购决策者面临的关键问题

应该：1、改变自己关于自制或外购的思维方式吗

2、使用一个或多个供给商

3、外购以前一直自制的东西吗

如何：1、改进我们的供给商关系

2、创立新的供给源

3、与关键供给商开展合作伙伴或联盟关系

一、自制或外购

自制或者外购的选择是一个重要的战略问题，我们需

要以长期利益为标准进行选择。

一般来说，过多的自制会使企业经营向纵深方向

过度开展，企业的经营战线拖得过长，这样一来，一是

会造成企业精力分散，无法集中优势进行竞争，二是会

造成企业经营日益凝重，企业本身规模较大，且固定资

产的投入均集中在同一行业，一旦遇到市场变化那么很

难摆脱危机，经营风险很大；纵向一体化的企业经营环

环紧扣，假设有某一环节出问题，便会形成一连串的问

题，使企业难以应付。

但是，过多的外购，同样也不利于企业的开展。虽

然，企业可以横向开展，但是，企业的经营方向就会发

生变化，会造成技术分散，难以向高、精、尖方向开展。

•一般来说，企业在以下情况长期开展的条件下，可

以相应的选择自制或者外购的战略：

〔1〕企业某零部件的需求批量大，规格比较单一，

且自制的本钱避外购本钱还低，可以采用自制；相

反，企业某种资源的需求量小，品种规格又多，自

制往往没有规模效益，自制本钱较高，那么就采用

外购策略。

〔2〕企业技术力量强，生产零部件的质量水平高，

而企业又必须使用高质量的产品，那么企业往往通

过自制；相反，企业技术力量一般，外界提供的资

源质量又比较好，能满足企业的需要，那么企业可

以采用外购战略

〔3〕企业对品种规格要求独特，交货期紧急，质量

要求很特别，或者因运输条件、食品保质等原因，

外界无法满足企业要求的，可以采用自制的策略，

相反，可以通过外购来满足企业的需要。

•〔4〕对供货商的控制或者协作关系也会影