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2.基于中国市场的特点，大制造商很容易掉入“渠道陷阱”：渠道利益双赢区敏感区陷阱区销售规模之所以掉入“渠道陷阱”，主要是两个原因：一是代理商体系不合理，或是对代理商管理不力，导致代理商供货价格无序波动，进而致使零售价格无序波动，影响零售商利润。二是零售商结构不合理，或对零售商管理不力，导致零售商价格无序波动，影响零售商利润。双赢区：边际销售利润〉0；敏感区：边际销售利润=0；陷阱区：边际销售利润〈0制造商的“渠道陷阱”和渠道建设、管理的任务在国内市场营销组合中，“Product”和“Promotion”是成功的必要条件和前提，而“Place”和“Price”是成功的充分条件。对每个手机制造商而言，在通路建设和管理方面需解决三个问题(完成三个任务):——建立结构合理的分销体系和零售体系，占有最佳的渠道资源，对竞争对手形成渠道屏蔽（壁垒）；——对分销商、零售商进行细致、有力的管理，维护市场秩序（防止乱价、窜货），保证渠道利益，激发渠道推力，合理划分代理、批发、零售商利润分布，使渠道体系形成合力；——持续激活终端，保持零售终端竞争力。在中国市场上，营销的“核心竞争力”主要是渠道竞争力。因此应“以我为主，掌握通路”。零售商价格不稳定代理商价格不稳定零售商价格不稳定代理商价格不稳定划分市场区域和“农村包围城市”国产手机有明确的“空间战略经营单位”的意识，将行政区划的地级市（包括下辖县）作为市场运作的基本单位（不同区域有一定的弹性变化），在地级市设立办事处甚至分公司。划小市场区域，有三个方面的意义：——有利于区域市场的精耕细作；——有利于对分销商、零售商谈判地位的提高和管理力度的加强；——有利于三、四级市场的开发，贯彻“以农村包围城市”。国产手机“农村包围城市”的战略，基于以下原因：——农村消费者理性程度低，渠道推力的作用较强（越是落后地区，这一特征越明显）；——渠道更注重利润和客情沟通；经营素质较低，容易被国产手机引入“轨道”；——国外品牌渗透力相对较弱，影响力较小；——管理难度大，环境艰苦，工作模式、性质和国内企业人力资源的性质以及人力资源管理方式相吻合。渠道体系和流通职能的重新组合国产手机渠道体系的基本结构是：省级分公司（办事处）地级办事处县级主管省包商地包商零售商地包商零售商县包商零售商县级市场地级市场省级市场国产手机通常按品种分别寻找省级、地级代理（分销）商，选择的标准，一方面是其资金实力和经营素质，另一方面是原有代理品牌的结构——千方百计地渗透原先以代理外资品牌为主的渠道。对原有外资品牌优势代理商资源的争夺，国产手机在省、地级市场已取得成效。国产手机借鉴家电业直营（厂家直供给零售商）的经验，汲取外资手机受制于代理商的教训，对代理商职能和作用进行了重大变革。一般来说，代理商主要承担资金流和物流职能（即人们通常所说的资金、物流平台），对市场管理（主要指对零售商的管理以及运作管理）由厂家自主承担。这是对流通职能的重新组合。代理商是资金、物流平台，意味着代理商已定位为服务商或分货商，它们执行厂家的利益规则（主要是价格政策），其利润空间主要由厂家安排（这并不意味着其利益受损，利润空间的大小是市场竞争的产物）。自主的市场管理国产手机在市场管理上强调“以我为主”，强调对流通领域的渗透，增强对渠道的影响力。其市场管理，主要抓住三个核心变量：——一定区域内零售商的结构。包括零售商的宽度、层次、重点等因素。通过对零售商结构的管理，使区域零售体系产生最大的效能，同时保持零售体系的动态稳定性，保证零售商的利益——使“双赢区”的边界尽可能右移。——零售价格及返利。零售价格是市场管理的生命线。它一方面决定产品能否被消费者接受，能否比竞争对手有更强的竞争力，另一方面决定零售商的利润。国产手机通常以零售价格为基准，倒推零售商利润和代理商利润。而外资品牌常常相反：以代理商供货价格为基准，“自然”形成零售价。代理商利润零售商利润外资品牌管理重心国产手机管理重心代理商进价（厂家供价）零售商进价（代理商供价）零售价——零售商的进货量。在较短的周期内，制定零售商进货计划；并用富有吸引力的返利政策、促销支持吸款、压货，将压力传递给零售商。外资历不去抢钱，国产手机自然满载而归。在管理这三个变量时，国产手机管得较细、较深。比如在县城里对零售商分类，确定差异化供货及利益政策；高频度地寻访零售店，确保价格的相对稳定等；与重点客户共同制定月度销售计划以及资源支持计划等。国产手机通过有效的市场管理，形成了短期内具有竞争力的产品附加值分布结构。附加值制造商渠道用户价值链（国产手机）附加值制造商渠道用户价值链（外资品