华为公司的战略管理.ppt

启示篇 走出去，活下去 抓住走出去的机会 价格战略性价比 向国际竞争对手学习 我们总不能等到没有问题才去进攻，而是要在海外市场的搏击中，熟悉市场，赢得市场， 培养和造就干部队伍……若三至五年之内建立不起国际化的队伍，中国市场一旦饱和， 我们将坐以待毙。 抓住机会窗的时间差，一边打仗（抢市场），一边练兵（管理变革），这成为华为早期国 际化的显要特点。 走出去，活下去。以生存为底线 一旦国内市场萎缩，企业将何去何从。任正非（华为总裁）认为，只有走出去才能活下去。 以生存为底线 为了活下去，任正非跳出通讯业看世界大势。 1995年，任正非（华为总裁）看到将来不会有仅仅依靠区域市场生存 的电信设备商，所有的电信设备商都必须是国际标准化的。 从华为看中国的IT企业，推进研发（Ｒ＆Ｄ）战略管理 实施品牌扬长避短策略，积极打造自己的核心能力。比如相对说来，我国企业有比较强大的生产能力和比较完善的国内营销网络，完全有可能打造出自己的核心能力，一方面可以打造自己的名牌，与洋品牌抗衡；又可以同跨国公司搞Ｒ＆Ｄ战略联盟，成为其战略合作伙伴关系。 适应全球化趋势的特点和要求，积极参与跨国公司Ｒ＆Ｄ战略联盟，以获得其知识和技术的外溢。应当明了，中国目前已初步融入了跨国公司全球化战略体系，虽因自身能力的局限，Ｒ＆Ｄ以外资来华设立的研发机构为主，但这并不妨碍我们通过种种有利渠道（本土化、市场、营销名牌等待相对优势），在与其合作中大力搞以我为主的整合，获得较前卫的甚至是核心的技术。 积极应对跨国公司策略，大力推进我国Ｒ＆Ｄ国际化战略。必须从扩展型、开发型两个层面上与之对接，逐步加快自主研发步伐，增大研发能力。 跨国公司在海外建立的研发机构，大约有４５％属旨在吸收和掌握海外知识、信息并转至国内实验室的扩展型；５５％为支持其企业海外生产、制造使产品当地化的开放型。从２０世纪９０年代后期开始，美、日、德、法等十几个国家和地区在中国开设了一系列研发机构，我们要在分辨和把握两种不同研发形式特点的基础上，积极、有效地推进我国企业的Ｒ＆Ｄ国际化战略。 从华为看中国的IT企业，推进研发（RD)战略管理 积极、深入而认真地探索，打造自主知识产权的卓越品牌。 突出出口创牌而不应再把重点放在出口创汇上 只要有条件、有能力，就应尽快摆脱贴牌生产的被动局面 抓国际先进设计公司为己搞世界一流设计。一定要抓住、抓好自己的核心环节、核心业务，把非核心部分剥离出去，在进一步营造、强化自己核心能力的基础上推进研发。 要下大气力，更为积极、认真而有效地的抓好Ｒ＆Ｄ与营销。 积极、认真而深入探索，实施多种模式的研发--品牌国际化战略。 积极、认真、深入而有效地推进战略创新，在核心能力体系打造中推进RD战略。 企业的真正、惟一的生命线只能是核心能力，而RD战略的推进只有从核心能力体系打造上切入，才能获得成功，而这就需要战略创新。因此，通过营销手段创新、管理运作创新、经营模式创新等等在打造新的核心能力机制过程中，便有效地推进了研发--名牌战略。 谢谢欣赏 华为公司的国际化战略分析 战略简介 “战略”这个概念最初只存在于军事领域。战争讲究谋略。谋略有大有小，大谋略叫“战略”，小谋略叫“战术”。战略与战术的区别是：战略针对全局问题，战术针对局部问题；战略针对长期问题，战术针对短期问题；战略针对基本问题，战术针对具体问题。 1965年，美国的一位专家发表了《企业战略论》。从此以后，“战略”这个概念就进入了企业领域。军队从事战争，企业从事竞争，两者虽然本质不同，但都存在一个“争”字。企业既然要参与竞争，就要在竞争中讲究谋略。 公司概况 华为技术有限公司成立于1988年，专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。 目前正专注于3G(WCDMA/CDMA2000/TD-SCDMA)、NGN、光网络、ADSL、数据通信等几个领域，希望通过持续投入和努力成为这几个领域的全球领先者。2003年，华为的销售额为317亿元人民币。2004年华为的销售额达到55.8亿美元，其中有超过22.8亿美元来自海外。2005年，雄心勃勃的华为给自己定的海外目标是40亿美元。 目前在全球通信行业的地位 华为交换机连续三年全球第一（32%） 智能网用户数全球第一 NGN出货量全球第一（28%） 光网络产品全球第三（9.1%） 宽带产品全球第二（17%） 综合接入产品全球第三（4.7%） 3G跻身全球第一阵营，率先在阿联酋、香港、毛里求斯、马来西亚实现商用，突破欧