6、OKR操作大纲资料.pdf

OKR操作流程

一、如何实施OKR

战略

使命感

持

续馈

鼓反

励

全员主动沟通

年度目标

主动沟通

全员季度目标

评价

KRS

关键结KRS

果

评分

执行

执执下季度

行行目标

二、OKR基本流程

（一）设定目标O

1、O值设定须是具体的，可量化，具有一定挑战性的；

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2、O的数量：每季度设定3-5个；

3、O必须达成共识，目标必须是在管理者与员工直接充分沟4、通后

的共识。没有达成共识的目标不能算作目标，目标的设定以达成共识

为终点。

（二）明确每个O的KRs：所谓的KR就是为了完成这个目标我们必

须做什么？

1、必须是能直接实现目标的；

2、必须具有进取心、敢创新的可以不是常规的；

3、必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，设定评分标准的；

4、不能太多，一般每个目标的KR不超过4个；

5、必须是和时间相联系的。

6、OKR一旦制定，将进行公开，以保证透明度和公平性；

备注：目标既要有年度KRs，也有季度KRs：年度KRs统领全年，但

并非固定不变，而是可以及时调整，调整要经过批准；季度KRs则是

一旦确定就不能改变的。在这里要切记可以调整的是KRs，而不是目

标。目标不能调整，措施和方法（KRs）可以不断完善。同样KRs的

设定也必须是管理者与员工直接充分沟通后的共识。

（三）推进执行

1、从关键结果到“行动计划”

2、当有了关键结果（期望的结果）后，就要围绕这个具体的目标来

分解任务了。所以，每项关键结果就会派生出一系列的任务，交给不

同的同事负责。

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3、执行关键：个人团队企业

个人的OKRs定义了个人目前的工作；

团队的OKRs定义了团队工作的优先级，不仅仅是所有人的个人

OKR的简单集合；

整个公司的OKRs是一幅巨大的蓝图，代表整个公司的战略目标。

每个季度和年度都有OKRs，并保持这样一个节奏的。每个季度都

打分。年度的OKRs不是一下就敲定了的。比如你在12月设了下

季度和年度的OKRs，往后集中精力在实施季度OKRs上，毕竟这

是眼前的目标。而过了一段时间，你可以验证年度OKRs是不是正

确的，并不断修订它。年度的OKRs是指导性的，并不是约束。

可量化的。O和KR的不同：O要是有挑战性的，如果是板上钉钉

的事情就是不够的；KRs能很好的支持O的完成，是要明显可量

化的，便于评分的；

（四）定期回顾

1、根据考核周期每周或每月都对O进行回顾，每个周期完成做总回

顾和考评。

2、回顾要点：

进度、实施质量、实施的均衡情况、协作情况、对策