济南万达广场2010年营销工作汇报.DOC

济南万达广场2010年营销工作汇报 目 录 销售情况 营销心得 失误与不足 2010年销售情况 合同完成比例 242% 回款完成比例 255% 营销心得 2010年，济南万达广场未售产品中，豪宅销售金额占本年销售任务的47%，写字楼销售金额占本年销售任务的40%。 根据以上分析，济南公司在项目管理中心的指导下，优化营销节奏，确定了以豪宅和写字楼两类产品为销售核心主线，在同一时期进行交叉和交替销售，商铺、车位穿插销售为辅的营销策略。 1月豪宅开盘，3月写字楼开盘，这是能较好完成计划的根本原因。 以豪宅的品牌形象、传承血统的气质、奢华的精装产品三个核心为推广主线，多渠道同时集中释放，一举获得极高的市场知名度和美誉度，同时，通过小众渠道营销重点客户群。整体营销节奏干净利索，取得了豪宅的成功销售。 万达公馆三大营销方向，十 个诉求点 以样板房为营销核心载体，对现场包装、置业顾问、吧台服务、管家等进行系统化建设，以符合豪宅的内在气质特性。 面对要占据济南写字楼市场40%的年销售量的压力，针对写字楼， 济南公司采取A、B幢为分割销售，同时对市场释放C、D幢整层及整幢销售的定位信息。既满足中小企业及投资者的需求，又保证写字楼的整体良好形象，积极促进全面销售； 写字楼前期广告表现以拉高项目形象为主，且始终释放“70-300平米投资型写字间的信息”，确保项目的高端形象，又确保广告销售力；开盘前10天主打投资，快速积累客户，同时增强前期积累客户信心；以“贵宾签约”替代“开盘”，对外不释放开盘信息，避免散售的市场形象，保证了项目的高端。 只要改变了销售人员，就改变了市场。 销售团队分批考察异地代表性的豪宅和写字楼项目，切身体会，认识到豪宅、写字楼销售不可惧、认识到其客户群的客观存在，建立了坚强的销售信心。 全面分解任务的管理办法，考核到人，考核到天；根据年度计划和实际情况动态调整目标，追求更高的目标任务；实施有效的奖罚办保证目标的实现。 签约措施： 公司内控签约时间，由集团制度规定的15天、30天控制为7天内签约，同时利用5天内签约享受按时签约每套1万元优惠政策。 置业顾问深刻了解集团制度，把按时签约的重要性贯穿客户购买始终，客户认购时，为客户提供详尽的签约须知，加快了签约的进程； 公司上下口径统一，所有关系客户的拖延行为，均利用万达集团管理严格的理由进行坚决回绝，保证按时签约率； 实施了项目销售以来的第一例定金罚没，起到了威慑作用。 正是以上措施，使市场逐渐习惯了购买万达产品就要及时签约条件。 产品 开盘时间 5日内签合同比例 15天内签合同比例 写字楼 2010-3-20 82% 98% 豪宅 2010-1-16 90% 96% 回款措施 2010年伊始，随着国家金融政策的调整，各银行出现按揭收紧、审批严控，额度不够等现象，为保证及时回款，济南公司采取以下措施： 公司层面召集协调会，强调全员营销就是各部门按自己的专业解决营销面临的问题，财务部门积极配合，保证有7家银行现场服务，二月份新增加两家无项目贷款合作的银行以确保按揭回款速度； 协调各家银行针对写字楼、底商、公寓等商业用房无需封顶和取得备案证，即可办理放贷手续，保证了回款； 每月初，逐一分析每一笔应收款，制定详细的回款任务，每月坚持必定完成的信心； 客户签约，交齐首付的同时，须提供银行所需全部基础资料，并由银行进行初审。否则，原则不予签约，防止签约后故意拖延不交资料而影响放款。 积极使用集团项目中心下发的管理工具，专人跟进各银行放款情况，坚持每日认真填报中心制定的《回款明细跟踪表》，并向公司相关人员传达，令其充分了解按揭客户的实时进展情况。 每周进行一次由财务部、营销部主管以上人员以及财务副总、营销副总和各家银行信贷经理及分管副行长之间的沟通会议，详细研究每个客户、逐一落实每批放款、解决特殊情况、向银行施压，同时协调财务、营销、银行的按揭管理盲区，并考核各银行上周放款情况，制定本周放款计划。 失误与不足 写字楼价格体系仍需调整，销售过程中发现高层区在销售速度和销售率上都低于低层区，问题在于两者之间的价差过大。后续开盘房源须降低楼价格级差，保证整体各楼层的去化速度。 对市场需求研究不够深入，导致由于写字楼开窗方式影响了部分房源的销售速度，目前已与设计部门沟通进行产品优化。 济南项目公司 2010-4-10