人力资源集团管控与薪酬管理.pptx

人力资源集团管控与薪酬控制

李兆富【教育背景】【工作经历】2002-2005中国科学技术大学工商管理硕士1993-1997山东省轻工业学院材料科学与工程学士2010.07至今用友软件股份有限公司管理咨询专家2006.10-2010.06北京华夏基石企业管理咨询公司合伙人2004.07-2006.09北京清华九略企业管理咨询公司项目总监1997.07-2002.09江苏新科电子集团山东公司市场部经理【主要服务客户（但不限于）】天保控股、南京高科、联想控股、金鹏期货、渝能集团、东华集团、大连中远、津能控股、康超集团、山东交运集团、万达集团、万达轮胎、成山集团、德瀚商务……10年管理咨询与管理培训经验，专注于企业的变革与创新管理，主要服务于综合性企业集团，涉及业务领域有：公司战略与集团管控、组织变革与流程管理、生产运营管理和人力资源管理。【简介与专业领域】电话：邮箱：

集团管控：本质、形式与设计1集团管控：HR核心内容思考2集团管控：HR薪酬管控3

什么是集团管控：集而不团，管而不控？令海内之势，如身之使臂，臂之使指，莫不制从。——《资治通鉴卷十四》集团企业

边界控制系统1纠偏控制系统2导向控制系统3追踪控制系统41995年，罗伯特?西蒙在《授权时代的管理》中提出了四种管理控制系统模式。边界：规定组织可接受的活动范围；纠偏：用于监督结果、纠正偏差；导向：激发和指导组织成员去探索、发现和追求组织的核心价值；追踪：追踪不确定性，注重持续变化的信息。5管理控制论

01内在本质：价值贡献02集团管控03表现形式：权责分工集团管控

表现形式：集团管控“三分法”财务管理型战略管理型操作管理型分权集权以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资运作以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源相关型或单一产业领域内的发展通过总部职能管理部门对下属业务单元日常经营运作进行管理各业务单元经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域局限性公司与业务单元的关系发展目标管理手段应用方式三分法：雏形是上世纪八十年代战略管理大师古尔德等人在其合著的《战略与风格》(1987年版)等专著就指出了企业集团的三种管控文化偏好，演变成“集团管控三分法”基础理论即财务型，战略型，运营控制型(操作型)

内在本质：价值贡献业务单元A业务单元B业务单元C各业务单元合计集团总部的费用集团总部的价值增加集团总部的价值损耗公司总体的价值各业务单元的价值（净现值/贴现现金流）集团总部的影响集团总部必需确保X(Y+Z)XZY

集团总部角色价值来源母公司作用母公司角色以资本市场为导向通过识别被低估的机遇来创造价值(战略业务单元的并购和出售）通过管理不同业务之间的联系提供协同价值，推动战略进程不直接参与业务识别收购对象组合管理者共享资源和活动战略业务单位相互协同充当整合者重组者调整业务结构介入战略业务单位重组完不成时出售协同效应管理者利用集团母公司专业知识和经验作重要决策能力培育者总部直接控制战略业务单位充分理解战略业务单位集体做出关键决策价值来源于集团母的专业知识和经验与母公司的直接控制

集团管控：两维度分析……战略管理边界控制财务管理导向控制HR管理追踪控制运营管理纠偏控制

HR集团管控：影响因素人力资源管理体系完善度领导风格人力资源管理能力状况外部经营环境开放性468生命周期企业文化技术系统357内部经营业务相关性

HR集团管控：判定需不需要应不应该能不能够

HR集团管控模式集权分权操作型模式人力资源管理活动集中在公司总部各业务单元的人力资源管理权力最小化集团总部全权负责集团领域内各项人力资源管理事务监管型模式顾问型模式人力资源管理权力分散在各个业务单元中，集团总部在人力资源管理活动中的职责最小化各业务单元负责制定具体的人力资源管理政策、体系和制度，并负责具体的管理工作总部统一制定人力资源的核心政策，对业务单元进行政策指导各业务单元负责人力资源制度体系与事务的直接处理人力资源行政事务活动经过外包、共享服务等方式整合而集中起来

全球领先企业的人力