组织行为学(0章-领导).ppt

2.情境理论 (1)4种具体的领导风格：指示、推销、参与和授权。 ◆指示（高任务-低关系）：领导者定义角色，告诉下属干什么、怎么干以及何时何地去干，其强调指导性行为。 ◆推销（高任务-高关系）：领导者同时提供指导性行为与支持性行为。 ◆参与（低任务-高关系）：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通。 ◆授权（低任务-低关系）：领导者提供极少的指导和支持。 (2)下属成熟度：个体完成任务的能力和意愿的程度。下属成熟度的4个阶段： R1 这些人对于执行某任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。 R2 这些人缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺乏足够的技能。 R3 这些人有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作。 R4 这些人既有能力有愿意干他们做的工作。 （3）下属成熟度与领导风格的匹配 图 情境领导模型 高 低 任务行为（指导行为） 高 关系行为即支持行为 低关系 低任务 高任务 低关系 高任务 高关系 高关系 低任务 领导者行为 成熟 不成熟 S4 S3 S2 S1 授权 参与 推销 指示 高 中 低 R4 有能力并愿意 R3 有能力但不愿意 R·2 无能力但愿意 R1 无能力且不愿意 下属的成熟度 三、路径-目标理论（path-goal theory） 罗伯特.豪斯（Robert House）开发的一种领导权变模型，这一模型从俄亥俄州大学的领导研究和激励的期望理论中吸收了重要元素。路径-目标理论已经成为当今最受人们关注的领导观点之一。 1. 路径-目标理论的信念和核心：有效的领导者通过明确指明工作目标和实现工作目标的途径，提供必要的指导和支持以确保他们各自的目标与群体或组织的总体目标相一致，并为下属清理路途中的各种路障和危险，帮助下属顺利达到他们的目标。这里涉及两个主要因素： 第一，建立目标方向，并使下属的需要满足与有效的工作绩效联系在一起。 第二，领导过程即路径改善。 路径—目标领导过程 领导者确认 员工需要 建立合适的目标 领导者将报酬 与目标联系起来 在员工实现目的 过程中,领导者 提供帮助 员工获得动机,并接受 领导者 出现有效绩效 员工和组织都 更好地达到目标 (员工获得奖励-满足) 三、路径-目标理论（path-goal theory） 1. 豪斯确定的4种领导行为： (1)指导型领导让下属知道期望他们的是什么，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指导，这种领导类型与俄亥俄州大学的结构维度十分近似； (2)支持型领导十分友善，并表现出对下属需求的关怀，这种领导类型与俄亥俄州大学的关怀维度十分近似； (3)参与型领导则与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑下属的建议； (4)成就取向型的领导设置有挑战性的目标，并期望下属实现自己的最佳水平。 豪斯认为领导者是弹性灵活的，同一领导者可以根据不同的情境表现出任何一种领导风格。 2.权变因素。两类情境或权变变量：作为领导行为与结果之间关系的中间变量。 (1)下属控制范围之外的环境，如任务结构、正式权力系统以及工作群体。要想使下属的产出最多，环境因素决定了作为补充所要求的领导行为类型。 ( 2)下属特点中的一部分，如控制点、经验和感知到的能力。 这一理论指出，当环境结构与领导者行为相比重复多余或领导者行为与下属特点不一致时，效果均不佳。 3.由路径-目标理论引申出的一些假设： ●与具有高度结构化和安排完好的任务相比，当任务不明或压力过大时，指导型领导会带来更高的满意度。 ●当下属执行结构化任务时，支持型领导会带来员工的高绩效和高满意度。 ●对于能力强或经验丰富的下属，指导型的领导可能被视为累赘多余。 ●组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应表现出支持型行为，降低指导型。 ●当工作群体内部存在激烈的冲突时，指导型领导会带来更高的员工满意度。 ●内控型下属对参与型领导更为满意。 ●外控型下属对指导型领导更为满意。 ●当任务结构不清时，成就取向型领导将会提高下属