《管理基础（第四版）》 课件 第四单元　组织职能.pptx

4.1组织与组织设计认知;为了使人们能为实现目标而有效的工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。——哈罗德?孔茨

;剧场里的观众是否构成组织，为什么？剧场里的全体工作人员是否构成组织，为什么？;一、组织的界定;理查德·L·达夫特（RichardL.Daft），认为组织的作用可以归纳为七个方面:;一、组织的界定;像人体由骨胳作为基本框架一样，组织也是由结构来决定其形状。组织结构是组织内部各级各类职务的权责范围、联系方式和分工协作的整体框架。;组织结构设计，就是对组织内的部门、层次和职务职权进行合理的划分。具体地说，就是把为实现组织目标而需完成的工作划分为若干性质不同的业务工作，然后把这些工作组合成若干部门，部门内部形成层次并配置各部门的职责和职权，以及协调部门和部门之间的各项活动。

组织结构设计的目的是通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，合理配置组织的各类资源；协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任。

组织结构设计的直接成果是组织图、职位说明书和组织手册。;;1.目标一致性原则;你是如何理解“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。”这句话的？;何谓“彼得定律”？;何谓“帕金森定律”？;何谓“墨菲定律”？;组织变革是指组织结构在合理设计并实施之后，随着企业外部和内部环境的变化，对组织结构中不适应的地方进行调整和修正，甚至对整个组织进行重新架构。诱发组织变革的需要并决定组织变革目标、方向和内容的主要因素有：;;;;;;;;;;;谢谢大家！;

4.2组织设计的横向、纵向与职权结构认知;组织横向结构设计主要解决管理与业务部门的划分问题，反映了组织中的分工协作关系。

组织的部门化是根据一定的标准将若干岗位组合在一起的过程。组织的部门化是劳动分工在组织内部的体现。

常见的组织部门化类型有职能部门化、产品/服务部门???、过程部门化、顾客部门化和地域部门化。;一、组织结构设计的横向结构——部门设计;一、组织结构设计的横向结构——部门设计;一、组织结构设计的横向结构——部门设计;一、组织结构设计的横向结构——部门设计;一、组织结构设计的横向结构——部门设计;管理幅度指一名主管（领导者）直接管理下属的数量。

组织层次指的是组织内部所划分的管理层级数。

组织规模=组织层次×管理幅度。;二、组织结构设计的纵向结构——层次设计;高耸型组织是指管理幅度窄，管理层次多的高而瘦的组织形式。

在高耸型组织中，窄幅度的监督控制可能使管理更为周密，但由于管理层次多，不仅加长了信息传递渠道，影响信息传递的速度和组织活动的效率，而且还使管理人员配备数量增多，从而造成管理费用的上升。;二、组织结构设计的纵向结构——层次设计;职权即职务范围以内的权力。每一个管理职位都具有某种特定的、内在的权力，任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种权力。;;三、组织结构设计的职权结构——职权设计;是指跨系统发生的非直线关系以及参谋部门对直线部门提供的辅助关系。;是指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。在纯粹参谋的情形下，参谋人员所具有的仅仅是辅助性职权，并无指挥权，但是，随着管理活动的日益复杂，主管人员仅依靠参谋的建议还很难做出最后的决定，为了改善和提高管理效率，主管人员就可能将职权关系作某些变动，把一部分原属自己的直线职权授予参谋人员或某个部门的主管人员，这便产生了职能职权。;案例分析：恒远科技公司的职权冲突与协调;（二）职权运行方式;知识链接：善负小虫蝜蝂与刘备授权促诸葛亮鞠躬尽瘁，死而后已;知识链接：善负小虫蝜蝂与刘备授权促诸葛亮鞠躬尽瘁，死而后已;谢谢大家！;

4.3组织设计的基本形式认知;1.含义：直线制结构(LinearStructure),又称简单结构(SimpleStructure),是只建立上下垂直部门、不设参谋部门的一种组织结构形式。“直线”,是指在这种组织结构下,职权直接从高层开始向下“流动”(传递、分解),经过若干个管理层次达到组织最低层。

2.优点：结构简单、权力集中,责任分明,命令统一,联系简捷,决策迅速,办事效率高,比较容易维护纪律和秩序。

3.缺点：（1）所有管理职能集中于一人,当组织规模较大时,由于个人的知识、能力、精力有限而难以深入、细致、周到地考虑所有管理问题,因此,管理就比较粗放,易产生失误;（2）组织中的成员只注意上情下达,每个部门只关心本部门的工作,因而部门间的横向联系与协调比较差；（3）难