执行力的横向与纵向.pptx

1;把信送给加西亚

为什么看似雄心勃勃的计划总是一败涂地或者不尽如人意？--------执行力不足

为什么好的决策总是一而再、再而三的付之东流？--------执行力不强

为什么刚刚做好、做大，有拓展、上升的机会了，贯彻却出现问题？--------执行力流失

为什么有时付出比计划多了10倍，结果得到的往往不到1/10？----------执行力黑洞

为什么企业陷入这样的怪圈(ɡuàiquān)：高层怨中层，中层怪员工，员工怨高层？----------执行力危机;蝴蝶效应;沟通(gōutōng);第5页/共14页;第6页/共14页;第7页/共14页;问题(wèntí)背后的问题(wèntí)

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(Thequestionbehindthequedtion);OK;1.一线主管重在执行，但如果把经念歪了，岂不背道而驶？故如何正确地领悟高层决策首当其冲，并能发现决策层哪怕是一丁点儿的偏差，悄悄地予以修正，不至于差之毫厘而失之千里！

2.执行力的把握(bǎwò)尺度谁也说不准，这就需要一线主管一手拿望远镜，一手拿放大镜，有时甚至还要戴墨镜。在非原则问题上，拿望远镜看一眼心里明白就行了，不必要什么事情都拿到桌面上谈论不休；在关系产品质量，交期，生产进度问题上，一定要拿放大镜看清楚，讲明白，不能马虎；当然啦，人非圣贤，孰能无过呢？下属偶尔有点小动作，只要无伤大雅，自己就戴副墨镜吧，权当没看见，少伤和气，但是，凡事也要讲究一个“度”！;;作为对策，集成供应链通过把计划、生产、采购、客服和售后服务集成到一个部门，力求打通部门壁垒，增进横向联系。华为当年花重金(zhònɡjīn)引入IBM的集成产品开发和集成供应链管理，就是为力图打破部门壁垒、加强横向执行力。听炮声，而不是听领导的，也是为加强横向执行力。

纵向执行力往往与救火文化并行。原来在这种公司，老板们习惯于发号施令，时间长了，员工就产生依赖性，不再主动去解决问题。而且公司文化回报的不是主动解决问题的员工，而是听话、按照领导的意愿迅速完成任务的。但问题是领导们身居高位，等事情反映到他们那里的时候，早已经很严重了，不是着火的，就是冒烟的。这不，员工就成了救火队员，领导们就成了救火队长，公司的救火文化就这??养成了。;当然你可以怪罪系统、流程，说为什么没法系统地在部门间沟通。但多好的系统、流程都代替不了(bùliǎo)人的主观能动性，即愿不愿意横向思维，跨越部门壁垒，多与市场、客户沟通。纵观北美企业的这二十三十年，变革的重点之一就是促进部门间的横向连接，以市场需求为导向，把纵向执行力转换为横向执行力，联合多部门的力量抓住机会、解决问题，并进一步延伸到供应商和客户。;感谢您的观看(guānkàn)！