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左边缩量，右边内卷，新增长路在何方
左边缩量，右边内卷，中间渠道库存大，这就是白酒行业的现状，看似风平浪静，其实波涛汹涌，四面楚歌。
各个厂家的营销手段同质化严重，比如通用的“三品一游”，“三品”是指组织目标人群召开品鉴会、给意见领袖赠送品鉴酒、让意见领袖做品鉴顾问，为品牌站台背书代言；“一游”是指组织目标人群回厂游，建立消费者对品牌的认知。
尤其是头部品牌，不断提高消费者认知教育的门槛，构建的护城河又宽又深，让中小企业参与竞争的成本增加，使中小企业的生存越发困难。
当时代的压路机向你驶来时，如果你不能成为压路机的一部分，那么你就只能成为路的一部分。
整个行业呈现挤压式增长，头部品牌呈虹吸效应。头部品牌现在是大小通吃，上下都要，全产品线出击，四处攻城略地，持续下沉市场。存量市场的竞争本身就是零和博弈，不是你死就是我活，强力清场，直到进入新一轮的平衡。
没有增长，都是问题。增长分两部分：一部分是规模增长，另一部分是利润增长。没有规模做不大，没有利润活不好。两者的关系不是非此即彼，且不是静态的。在发展过程中，企业需要根据面临的机会与竞争环境，选择最有利于发展壮大的增长路径。
那么，新增长路在何方，如何实现？
大部分企业面临缩量最直观的本能反应，就是产品升级，结构向上。但在实际落地过程中，很多企业都是新瓶装老酒，只做了表面的改变，内在本质却没有改变。
企业对于“产品升级，结构向上”的理解和践行通常存在两个误区：其一，只是把产品卖贵，结果就是除了价格提升，其他方面都和以前一样。其二，理解成企业定位升级，打造高端品牌。
高端化的过程就是波浪式升级产品结构，对于大部分企业来说，存量最大的就是升级大众产品。产品升级，配套的营销打法也要升级，否则就会出现错配，穿的是新鞋，走的却是老路。
产品要跟着主流人群与主流场景走，只有占据了主流人群与主流场景，企业才能在竞争中一直处于领先地位。茅台提出的“新商务”也是这个道理，其提出客群转型、场景转型、服务转型，本质就是避免在主流人群与场景的切换中失去自己的老大地位，一直要保持遥遥领先。
产品升级升的不只是价格，也不是一下子跳级成为高端品牌，而是根据自身的能力和特点，开发出具备竞争力、迎合主流消费人群、具有未来生命力的产品。企业需要一套从新品立项到市场调研、机会论证、研发设计、批量生产、产品上市、市场推广等成熟的标准化流程，否则产品很容易流产。总之，这不是局部点状的招数与点子堆砌拼凑，而是系统化运作。
企业认知层面
越是在环境艰难的情况下，厂商店就越要保持紧密的关系，做到优势互补，同呼吸、共命运，发挥1+1+13的作用。要共创价值，而不是双方相互猜疑、博弈，厂商最大的矛盾是利益的不一致和信任的缺失。
只要双方存在隔阂，不能做到心往一处想、劲往一处使，效率就会低下。渠道是企业相互依存、共同发展的组织统一体，要做到让各自都有安全感、归属感，这样大家才能全力以赴。
维护渠道关系的平衡，就是要合理分配渠道利润，厂家、经销商、终端都有钱赚，都能赚长钱。经销商与终端的诉求无非就是生意发展，厂家要赋能经销商与终端，富足其口袋、丰富其脑袋。
没有任何一方可以轻易地搞定消费者，唯有厂商店一体化，做好分工与协作。厂商店一体化，就是共同服务消费者，发挥各自的优势，包括厂家的资源投入与专业优势，经销商与终端店的社会关系与人脉资源优势。
渠道拓展层面
要改变传统的压货思维，要去帮扶终端解决产品动销出口，终端的信心来自消费者的正反馈。要比客户更懂客户的客户，搞定客户的客户。
终端从来不担心进货，担心的是一手交钱一手交货后的无人问津（一是没有人再做服务，二是产品不动销）。之前品牌商的渠道思维几乎都是“只要压不死，就往死里压”。
终端开发的关键是赋能b端（零售商），服务C端（消费者）。终端店老板从不缺产品，缺的是搞定C端的能力，需要的是品牌商提供一套解决生意难的方案。
中高端白酒渠道运作的特性，要先聚焦超级终端、核心终端，定向开发。单店纵向做深、横向滚动发展，用户做多、局部做透。厂家搭台，b端唱戏，C端叫好，让终端店无压力、无痛感。
终端店与消费人群向外扩散的逻辑相似，由原点终端与原点人群带动、发起，由中心向四周呈波纹特征扩散。这里的原点终端就是超级终端与核心终端，原点人群就是意见领袖与意见消费者。如果搞反了，则会事倍功半。
要建立终端联盟组织，实现终端的自治，以商治商、以商管商，让其有主人翁感，充分发挥KOb（关键意见终端）的影响力；要定时举办不同类型会议、活动，加强与终端的互动、沟通；要听取终端的声音，及时获取信息并解决问题，同时快速传递厂家下一步的方向与策略，实现双向沟通，快速响应市场，满足终端与消费者的需求。
在消费者培育层面，要成立专门的C端组织，策划、组织、执行围绕C端的各种主题活动，升级传统的“三品一游”，通过多元化的体验