绩效考核工作计划.pdf

绩效考核工作计划表绩效考核简历篇一

毕业院校：广东药学院?？＜BR＞最高学历：本获得学位：学士毕业日期：

2013-06＜BR＞专业一：人力资源管理专业二：？＜BR＞起始年月终止年月学

校（机构）所学专业获得证书证书编号B〈R》语言能力：本文信息来源于

＜SPANX/SPAN＞大学生个人简历网，转载请注明！

本人性格开朗，做事积极谨慎，有很强的责任心，服从上级的工作安排，有

良好的沟通能力和较强的适应能力。

放弃

—＞

绩效考核工作计划表绩效考核简历篇二

太和诊断

多年的咨询实践中，太和顾问听到了越来越多的抱怨，即在绩效考核的实践

中，很多管理者陷入了这样一种困境:“考核体系看起来很美，实施结果却很糟糕！”

主要表现在打分评价时考评人打分不真实，要么考评结果与员工实际表现有较大

差异，要么所有员工的绩效考评结果趋中现象严重，没有拉开差距，导致考评的

激励作用大打折扣。这个问题在不可量化指标的量表等级打分法中尤其严重，常

常出现大多数员工得分均为满分的现象。

这样的考核结果产生了很坏的导向和影响：首先，员工认为绩效考核不过是

个形式，个人绩效高低与实得奖金没有关系，干好干坏奖金一个样，既打击了高

绩效员工的积极性，也助长了低绩效员工不求进步的恶习；第二，人人得满分，

意味着人人工作很优秀，而实际上员工的绩效水平离管理者的期望和行业的标杆

还有很大差距，这样混淆了员工自我评价的标准，失去了绩效提升和改进的标

和动力。

考评人不能准确把握打分等级与绩效水平之间的对应关系；

考评人打分出现偏差对其个人没有任何的影响；

考评人不知道臼己是否出现了打分的偏差；

考核系统对出现的打分偏差没有任何的纠偏功能。

管理者对待考核的工作态度不严肃。或者由于考评人不理解绩效考核的真正

的和用途，对待绩效考核持轻视态度，或者由于部门经理不愿花费时间和精力

在人力资源管理上，在得不到真实绩效结果的前提下打分过于草率、随意。

管理者对绩效考核存在许多理念和认识上的误区。如从众效应、趋中效应、

近因效应、老好人倾向等等。

太和解决之道

分析可知，导致张经理苦恼的根本原因在于：

第二，方案执行时没有针对方案设计思想和流程进行宣导和培训，导致对方

案的错误理解和执行。

太和顾问认为，可以从以下三个方面着手解决此问题一一

制度设计，理念先行！先有正确的理解，才有有效的执行！通过培训加强员

工观念的转变、态度的端正、理解的正确和执行的有效。培训包括绩效管理理念、

方案设计思想和内容、方案实施、考核及反馈技巧等方面的内容。

量表打分法与关键事件法结合。纯粹的量表打分法主观性太强，在打分尺度

的把握上会因人而异。将关键事件法结合到打分法中，对于每一个等级的打分必

须列举出相应数量的关键事例来佐证，这样就会减少不同打分者的打分差异，同

时使得考评人在平时就会关注、记录下属的工作绩效。

实际考核操作中，奖金基数对应的业绩水平有两种设计方法一一100业绩完

成率侧（重于负强化），或某个百分比水平，如8（）（正负强化并重）。

奖金基数对应分值设定为满分时，意味着员绩效必须达到完美状况才能得

到基本奖金。部门经理如果按照真实绩效水平打分，显然绩效评价标准和激励机

制有失客观和科学；若部门经理因不愿得罪人而给出与奖金基数对应的评价分值

（满分），则意味着大多数员的绩效达到了优秀水平，而这在现实中是不可能的，

失去了绩效管理的导向作用。

奖金基数对应分值设定为某个分值（如80分）时，员得到80分意味着绩

效水平一般，得到奖金基数额度的激励，如果绩效提升得到高于80分，就会得到

超额的奖励。方案本身设计思路是好的，但是执行中如果考评人打分时送人情，

均打100分，则既没有达到激励的目的，又增加了激励的成本，得不偿失。

可见，问题的关健是：“奖金基数对应的绩效标准应怎样设定？”针对这个问

题，