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民营医院全面预算管理存在的问题与对策

按照《医院财务制度》规定，医院要搭建全面预算管理体系，而作为民营医院，同样要实行全面预算管理，从而提高资金使用和资源利用效率。现阶段，民营医院的发展已经逐步向精细化管理进行转变，通过预算管理这一重要管理工具，逐步降低医院运营成本，强化内部控制，从而实现医院的既定目标。

一、民营医院全面预算管理的重要性

全面预算管理是民营医院内控体系中的重要财务管理手段，在日常经营活动中起到了至关重要的作用。医院通过全面预算对有限资源进行合理分配、考核和控制，从而实现既定的战略目标。

(一)降低民营医院运营成本

由于民营医院与公立医院在建院历史、管理体制、发展政策、运营机制等方面存在较大的差异，所以严控成本支出，强化成本管控，成为了民营医院生存发展的重要工作。通过全面预算管理，有利于巩固以前年度各项成本管控举措所带来的积极成果，进一步从严、从紧管控固定费用，细化管理费用维度及预算编制逻辑。具体表现在：因药品、耗材与业务量直接相关，可根据业务收入预算及药占比、耗占比等控制目标进行预算编制，人力成本增长率(不包含建院初期的医院)一般为收入增长率的50%-80%，资产折旧及摊销按照实际资产原值进行测算，其他作业、事务费用的预算编制原则上采用“零基”编制，总额控制，同时严格执行“有预算少支出，无预算不执行”的原则，从而降低民营医院运营成本。

(二)强化民营医院内部控制

全面预算分为编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核等几个方面。医院在预算执行过程中，可以进一步明确各相关部门职责，做到事前、事中、事后全流程控制，对于偏离预算的项目加以持续监控及考核，从而建立完善的内控机制。同时将内控制度与管理方法紧密结合，确保全面预算管理可实现、可落地，从而促进民营医院健康可持续发展。

(三)有利于民营医院既定目标的实现

民营医院的可持续发展，离不开长期发展战略目标及年度目标的制定，只有制定了切实可行的、可落地的并且具有挑战性的年度目标，民营医院在日常经营过程中才有据可依，有目标可执行。同时，将年度目标按照日常发展规律进行合理分解，定期分析解读预算执行情况，重点关注高于累计进度的预算项目，分析原因，控制后期执行进度。对于明显低于累计进度的预算项目，除特殊情况外，要考虑预算编制、分解的是否合理，从而充分挥全面预算的管理作用，助推民营医院既定战略目标的实现。

二、民营医院全面预算管理存在的问题

民营医院普遍存在建院时间短，科研短板突出，缺少品牌影响力和人才优势，管理相对粗放等方面的问题。即便部分民营医院已经认识到全面预算管理对于医院的运营、资金的管理、资源的分配等方面具有举足轻重的作用，但从目前全面预算管理在民营医院的开展情况及应用效果来看，并未完全发挥其管理优势，还存在着一些问题，具体表现在以下几个方面。

(一)全院重视程度不够，预算管理意识薄弱

民营医院以盈利性医院居多，面临的经济压力远大于公立医院，所以在日常医院运营过程中，医院管理层普遍以科室建设为主线，对预算管理工作重视程度不够，基础管理工作薄弱。这导致各临床、医技科室、职能管理部门对全面预算的理解只是将其放在一个普通管理手段的层面上，是财务部一个部门或者个别几个部门的工作，落实执行流于形式，没有发挥全面预算管理在医院发展中的综合管理工具的作用。

(二)缺乏全面预算管理组织体系

民营医院在预算管理过程中，普遍存在着预算管理体系不完善的情况，各部门之间权责不明确，相互推诿时有发生。同时由于组织架构不清晰，管理层级十分混乱，而预算编制工作往往集中于财务部门或个别部门，其他部门的配合度偏低，难以保证预算管理工作执行到位。

(三)预算编制不合理、在一定程度上脱离实际

民营医院的年度预算编制往往是依据医院长期发展战略规划而编制的，但由于医院建院时间短、集团对医院发展预期较高，长期战略规划在一定程度上高于实际，而在预算编制过程中，由于采用的编制方法不合理，部分医院还存着集团干预程度较高的情况，导致年度预算数据不够准确。具体表现在：医疗收入一般由各临床科室按照医院长期战略规划中的门诊量、次均门诊费用、住院量以及次均住院费用等指标测算而出，而在实际预测中，还应考虑近年来的疫情防控以及医保付费改革的影响。在成本费用的预算编制过程中，由于人员的不稳定，药占比、耗占比的指标数据控制不够理想，加上各科室为了应对医院内部绩效考核，没有按照科室的发展规划提报年度预算数据，而是人为的将收入预算数据低于预期，造成全院收入数据在向下分解的过程中，出现较大缺口，最终导致科级层面预算偏离实际。而成本费用预测数据在提报过程中，存在部分归口管理部门，将下一年度预计可能发生的所有费用都纳入年度预算中，并没有考虑此项费用发生的概率，如后勤部门的应急设备维修费，主要用于全院临时性的后勤设备维修，无基础数据支撑，无设备维修