供应链管理组织结构调整.ppt

1 供应链涉及的组织问题与人力资源策略 计划体系管理存在多头管理、分段管理的现象。 缺乏公司层面的供应链管理机构，各个SBU具有较大运营自主权。 运营中心在组织职能的定义、业务流程的规范以及对业务部门的绩效考核上，存在较多不匹配的地方 供应链管理部门的设置势在必行 目前越来越多的企业设立有供应链管理部门和供应链管理总监等职务，就是从组织上确保供应链一体化管理。从保龄宝目前情况看，现阶段强化运营中心的一体化管理职能，如下图红色所示。 供应链管理部门应当具备以下职能 订单管理职能的设置探讨 订单管理职能本来隶属于销售SBU和生产SBU，是供应链管理的过程控制关键，如将订单管理职能剥离至供应链管理部，将会有效的促进供应链优化的实现。 从另一角度来看，订单管理职能的剥离将会大大降低各SBU自我管理能力，从而在一定时期影响到各SBU的工作积极主动性。 运营部门的组织职能调整方案 鉴于以上分析我们提出两套组织机构调整方案，方案二明显的属于妥协性方案，违背了供应链管理的初衷，但是从稳健的角度考虑，我们建议保龄宝将其作为方案一的过渡方案。 与主计划流程相关的职责调整——供应链经理 负责保龄宝公司主生产计划的制定与管理 确定主生产计划的滚动周期、主生产计划的滚动时间跨度、主计划锁定周期以及各阶段的计划精确度 对主计划锁定周期内的生产、发货的相关更改由运营中心负责审核 根据事业部提交的每月销售计划和设定的各产品库存水平以及本周确定的发货计划制定本周主生产计划 根据主生产计划和备案的各产品物料单耗确定对应的物料需求计划，并签字下达给各个事业部、供应中心、仓储部 负责评估考核各个事业部生产计划与实际产出的一致性 负责评估考核各个事业部物料损耗 负责评估考评各个事业部业务部门销售计划的准确性 与主计划流程相关的职责调整——销售SBU 根据市场分析与客户需求，制定准确的销售计划，并按照公司规定的计划滚动方式（每周提供连续三周的销售计划）定期提交运营中心 每周五由服务专员根据产品可发货量制定下一周发货计划提交给运营中心，并向物流部门签发发货通知单。 与主计划流程相关的职责调整——生产SBU 根据运营中心制定的主生产计划和配套的物料需求计划，完成产品的生产 在设定的库存基准上，根据当期主生产计划以及订单情况确定车间生产作业计划 凭运营中心下达的物料消耗单向仓库领料 与主计划流程相关的职责调整——采购仓储部 根据主生产计划，采购部门应提前做好当期公司物料采购计划（原料、辅料、包装物等） 根据主生产计划和车间生产计划向供应商定期通知发货数量和发货时间 仓储部门根据主计划确定的物料需求计划向各个车间发料并办理相关手续 对计划外领料必须持有运营中心批准的领料单仓储管理部门方可向申请用料部门发料 与主计划流程相关的职责调整——物流部 根据订单管理部门下发的发货通知单合理安排车辆和运输路线 发货情况的跟催，运输事故处理 组织与职责调整后的人力资源可行性分析 供应链管理优化项目不仅要求对组织机构作相应的调整，同时也对人力资源提出了更高的要求，需要在职业生涯规划和人力资源规划中予以体现： 采购仓储部经理和物流部经理两个新增岗位缺乏与之相匹配的较佳人选，需要人力资源部门加强与之相关的招聘和培训力度。 新增的供应链经理、订单计划部经理两个岗位，尽管相关人员已经表现出较佳的胜任力，但仍在以下方面存在缺陷： 职业素质欠缺，人际关系能力优于指挥协调能力； 专业水平有待进一步加强 职能角色定位不准，习惯性的将本部门定义为辅助支持部门而不是计划决策部门 以上问题也有待在职业生涯规划中加强相关的培训和引导，并建立相应的人才梯队 物料计划由SBU独立安排，没有从整体上做到统一计划和使用 运营中心没有从全局上真正实现对公司整个生产资源的运用与协调； 运营中心没有做到通过全面掌握相关信息，实现准时、高效和产、供、效一体化管理。 1、 明确运营中心的职能，实现端到端流程的最优化，而不是单个职能部门的最优化。 2、 运营中心应当具备保龄宝供应链管理的职能：管理目前主要的四个销售单元和四个生产单元 3、 尽管糖浆和国内事业部的销售单元和生产单元存在于一个事业部，但从供应链管理看，资源应统一管理 问 题 现 象 解决方案 运营总监 财务总监 技术总监 行政总监 国内贸易部 运营中心（供应链管理中心） 功能糖事业部 国际贸易部 糖浆事业部 发酵事业部 其他事业部 渠道事业部 销售单元 生产单元 采购部 物流与仓库 供应链 经理 订单 管理 采购 管理 物流 配送 运营总裁 SBU 制造 单元 SBU 销售 单元 供应链 计划 仓储 管理 由于原有的SBU体制的一些缺陷，使得企业供应链被部门划分切割，因此为了强化供应链的横向管理，设置供应链经理是较优的选择，保龄宝供